Unternehmen stehen regelmäßig vor der Herausforderung, vakante Führungs- und Schlüsselpositionen optimal zu besetzen. Hierbei ist es entscheidend, auf eine gesunde Mischung von internen und externen Stellenbesetzungen zu achten. Externe Stellenbesetzungen sind in vielen Fällen notwendig – etwa um das Know-how des Unternehmens zu erweitern, Effekte der „Betriebsblindheit“ zu vermeiden sowie eine ausreichende Wandlungs- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen.

Angesichts eines sich zunehmend verschärfenden War for Talents gewinnt jedoch die Identifizierung und die frühzeitige Bindung interner Leistungs- und Potenzialträger für viele Unternehmen stark an Bedeutung. Hierbei spielen auch Kostenüberlegungen eine Rolle: Interne Besetzungen sind in der Regel günstiger, da kein „Risikoaufschlag“ für den Wechsel eines neuen Mitarbeiters gezahlt werden muss, die Einarbeitungszeit deutlich kürzer ist und keine externen Rekrutierungskosten anfallen. Gleichzeitig führen interne Stellenbesetzungen zu einer erhöhten Mitarbeiterbindung, tragen also zu einem positiven internen Employer Branding bei – die Leistungsträger werden „an Bord“ gehalten.

Um das intern vorhandene Führungskräftepotenzial zu erkennen und optimal zu nutzen, ist die Etablierung wirkungsvoller Instrumente der Leistungs- und Potenzialeinschätzung, des Talent Managements und der Nachfolgeplanung erforderlich - eine Herausforderung insbesondere im Umfeld international agierender Unternehmen.

Die Entscheidung über die Auswahl geeigneter interner Kandidaten für Führungspositionen ist bei kleinen Unternehmen, bei denen in der Regel aufgrund persönlicher Kontakte mit der Geschäftsleitung hohe interne Transparenz über die Qualität und das Potenzial des Personalkörpers besteht, verhältnismäßig einfach. International agierende Konzerne mit oft mehreren Tausend Führungskräften benötigen hingegen strukturierte, weltweit harmonisierte Methoden und Prozesse, um Transparenz über die Qualität und das Potenzial ihrer Mitarbeiter zu erlangen. Dies ist insbesondere bei stark autark arbeitenden ausländischen Tochterunternehmen wichtig, da deren Führungskräfte auf der zweiten und dritten Managementebene außerhalb der jeweiligen operativen Einheit weitgehend unsichtbar sind. Durch die Bevorzugung von Mitarbeitern der Muttergesellschaft beziehungsweise des Stammsitzes kommt es nicht selten zu einer stärkeren Mitarbeiterfluktuation bei den Tochtergesellschaften, da viele Leistungsträger ihre Karrierechancen als stark begrenzt ansehen.