Vor diesem Hintergrund sind professionelle Systeme der Leistungs- und Potenzialbewertung als Grundlage für die Nachfolge- und Personalentwicklungsplanung in internationalen Unternehmen essenziell. Ohne ein solches Instrument kann der Anspruch, Führungskräfte zur richtigen Zeit an den richtigen – das heißt, ihrem Potenzial bestmöglich entsprechenden – Stellen einzusetzen, sie gezielt und adäquat zu entwickeln und so den maximalen Nutzen für das Unternehmen zu erzielen, nicht eingelöst werden. 

Für einheitliche Prozesse der Leistungs- und Potenzialbewertung müssen kulturelle Unterschiede überwunden werden 

Prioritäres Ziel eines unternehmensweit einheitlichen Prozesses zur Leistungs- und Potenzialbewertung – die explizit nicht mit der Zielerreichungsfeststellung als Grundlage für Boni und Gehaltsanpassungen zu verwechseln ist und im Interesse größtmöglicher Objektivität hiervon entkoppelt vorgenommen werden sollte – ist es, die Leistung und das Potenzial der Mitarbeiter realistisch einzuschätzen. Hiermit wird die Grundlage geschaffen, um Entwicklungsperspektiven im Unternehmen abschätzen und notwendige Entwicklungsmaßnahmen festlegen zu können sowie eine strukturierte taktische/strategische Planung für externe Einstellungen zu implementieren, die identifizierte mittelfristige Lücken im Personalkörper frühzeitig schließt. Natürlich ist es für die erfolgreiche Anwendung dieses Instruments in internationalen Unternehmen entscheidend, dass der Prozess tatsächlich einheitlich etabliert und gelebt wird und die Bewertungskriterien weltweit gleich verstanden werden. Internationale Unternehmen sind jedoch, abgesehen von unterschiedlich ausgestalteten Mitbestimmungs- und Datenschutzrechten, in der Regel mit wesentlichen kulturellen Unterschieden konfrontiert, die die Vergleichbarkeit von Bewertungen deutlich beeinträchtigen können.  

Mehrere Studien – die bekannteste hiervon ist sicherlich die sogenannte „IBM-Studie“ des Niederländers Geert Hofstede – belegen erhebliche kulturelle Unterschiede zwischen verschiedenen Ländern und zeigen den Interpretationsbedarf bei internationalen Mitarbeiterbewertungen auf. Hofstede definiert fünf Dimensionen (Machtdistanz, Individualismus vs. Kollektivismus, Maskulinität vs. Feminität, Unsicherheitsvermeidung sowie kurzfristige vs. langfristige Orientierung), an denen er die Kultur in Bezug auf das Managementverhalten bewertet. Auf diese Weise lässt sich zeigen, dass entsprechende kulturelle Unterschiede selbst bei benachbarten Ländern in Europa, beispielsweise Deutschland und den Niederlanden, bestehen und sich wesentlich auf die Zusammenarbeit in international agierenden Unternehmen auswirken.