Produzierende und Dienstleistungsunternehmen agieren ­gegenwärtig in einem Umfeld, das von tiefgreifendem ­Wandel und Veränderung geprägt ist: Beschleunigte technologische ­Innovation und deutlich kürzere Produktlebenszyklen, kom­plexere ­Bedürfnisstrukturen und steigende Ansprüche der Kunden sowie generell gesättigte Märkte. Der Wettbewerb ist verschärft und erhöht den Druck auf Unternehmen, sich diesen schwierigen Rahmenbedingungen permanent anzupassen – auf strategischer wie operativer Ebene.

Nicht erst in diesen Zeiten wird die professionelle Ausgestaltung einer dauerhaften Kundenbeziehung zu einem wesentlichen wirtschaftlichen Erfolgsfaktor von höchster Bedeutung für ein Unternehmen erhoben. Das Ergebnis einer OVUM-Kunden-Studie macht dies allzu deutlich: 69 Prozent der Befragten ­gaben an, im Falle von mangelhaftem Service eine Geschäftsbeziehung ganz zu beenden (OVUM: 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the contact center market, Januar 2010). Kundenzufriedenheit wird nicht ohne Grund immer häufiger als zentrales Unternehmensziel fixiert, der Kundenservice rückt als direkte Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde unweigerlich weiter in den Blickpunkt des ökonomischen Handelns. Hier gilt es, die wirtschaftliche Balance zwischen Service-Exzellenz, Kundenzufriedenheit und Profitabilität herzustellen!

Einheitlicher Kundenservice bestmöglicher Ausprägung für jeden Kunden nach dem „Gießkannenprinzip“, wie er bis vor einigen Jahren durchaus noch gängige strategische Maxime war, ist für Unternehmen weder wirtschaftlich noch sinnvoll. Eine Differenzierung in der Beziehung  zum Kunden, die sich insbesondere an seinem Kundenwert im Sinne des Customer Lifetime Value (CLV) ausrichtet, ist evident. Das Konzept der Kundenservicedifferenzierung, das heißt den Kunden anhand konkreter (Wert-)Kriterien zu kategorisieren und ihm auf Basis dieser Segmente einen maßgeschneiderten Service zukommen zu lassen, ist an sich kein neuer Trend, sondern schon länger bekannt. Die meisten der bisher praktizierten Modelle der Kundenwertermittlung sind eindimensional und basieren auf monetären Größen. Insbesondere finden hier die ABC-Analyse, die Profitabilitäts-Analyse und die Analyse des Zukunftspotenzials Anwendung.