Da der Wert, den eine Kundenbeziehung für ein Unternehmen hat, mehreren Einflussfaktoren unterliegt, ist die Aussagekraft der bereits erwähnten eindimensionalen Modelle zu gering. In der Praxis werden heute meist mehrdimensionale Modelle ­berücksichtigt. Dabei wird grundsätzlich zwischen Scoring-­Modellen und dem Customer Lifetime Value unterschieden. Die umfassendste Bewertung einer Kundenbeziehung ist mittels des Customer Life-Modells möglich. In dieses Modell fließen sowohl monetäre Aspekte als auch „weiche“ Kriterien, wie zum Beispiel das Relationspotenzial (Kundenreferenzen und Kundeninformationen), ein.

Grundsätzlich unterscheidet dieses Modell zwischen Trans­aktions- und Relationspotenzialen. Die Transaktionspotenziale setzen sich im Wesentlichen aus dem derzeitigen Geschäfts­volumen, den Wachstumspotenzialen und den Kosten­senkungspotenzialen zusammen. In das Relationspotenzial fließen Weiterempfehlungspotenziale (Referenzpotenzial), Kundenfeedback zur unternehmensinternen Optimierung  (Informa­tionspotenzial) und Kooperationspotenziale ein.

Es ist inzwischen unbestritten, dass der Kundenservice als ­„Visitenkarte“ des Unternehmens eine wesentliche strategische Säule definiert. Im Spannungsfeld zwischen Service-Exzellenz und Kostendruck besteht dabei die Herausforderung, Service­leistungen innerhalb einer Matrix aus Kundenwertfaktoren sowie individuellen Charakteristika und Verhaltensmustern des Kunden – den qualitativen Merkmalen – neu auszurichten.

Nicht nur aus Unternehmenssicht, sondern auch aus Sicht des Kunden macht es Sinn, selektiven, individuellen Service anzubieten. Beispielsweise ist die Prämisse, dass ein Servicelevel in jedem Fall möglichst hoch sein muss, heute nicht mehr unumstritten. Ebenso gilt es als Trugschluss, dass jeder Kunde umfangreich am Telefon beraten werden möchte, wenn er ein Anliegen hat. Denn das Kundenverhalten – insbesondere in Bezug auf Serviceleistungen – ist heute bedeutend vielschichtiger und wird in Zukunft noch komplexer werden, was im Wesentlichen durch den Vormarsch mobiler Kommunikationsmedien und die interaktive „2.0-Generation“ des Internets getrieben ist.

Eine zukunftsgerichtete Kundenservicestrategie muss der Entwicklung komplexerer Kundenbedürfnisse und verändertem Nutzerverhalten gerecht werden und, mehr noch, diese für gezielte Differenzierung nutzen. Unternehmen müssen ein bisher ungekanntes Maß an Flexibilität entwickeln und stärker konsumentenfokussierte Serviceleistungen offerieren. Kundenservicedifferenzierung und das Angebot von individualisierten Services sind die strategische Antwort auf die Rahmenbedingungen, ­unter denen Unternehmen heute agieren.