L. Brecht: Erstens benötigen Sie eine quantitative Prozesslenkung, das heißt, Sie müssen Ziele, Führungsgrößen, finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen messen und in den Führungs-kreislauf einordnen.

Zweitens benötigen Sie ein Verständnis über Referenzprozesse, auch aus Bereichen, die vielleicht nicht gerade wettbewerbsentscheident sind.

Drittens brauchen Sie innerhalb des Unternehmens analytische Fähigkeiten, um über quantitative Entscheidungsmodelle auch Prozessverbesserungen einzuleiten und nicht nur anhand von ablauf- und aufbauorganisatorischen Überlegungen Prozesse zu verbessern. Das ist ein Fähigkeitsthema hinsichtlich Quantifizierung und quantitativer Entscheidungsmodelle.

Viertens halte ich es für entscheidend, dass sie den Übergang schaffen von strategischen Überlegungen, von Vorgaben aus der Geschäftsstrategie, in die Umsetzung ihrer Prozesslandschaft. Dies wird in meinen Augen auch viel zu wenig realisiert.  

Fünftens ist für die Neudefinition von Prozessen entscheidend, eine Vision davon zu haben, wie der Prozess die nächsten zwei bis drei Jahre aussehen sollte. Nur dadurch können sie sich vom Ist-Zustand loslösen und darüber hinaus Wettbewerbspoten­ziale identifizieren. Das sind meiner Ansicht nach die fünf Best Practices, auf die Unternehmen sich konzentrieren sollten.

DMR: Gibt es Vorreiter- und Nachzügler-Branchen in Sachen Prozessmanagement? Wo hat sich Prozessmanagement besonders etabliert?

L. Brecht: Eine allgemeine Aussage kann hier nicht getroffen werden. Ich würde es zunächst von der Firmengröße abhängig machen: Bei manchen mittelständischen Unternehmen hinkt man teilweise im Vergleich zu Großunternehmen extrem hinterher. Dies mag daran liegen, dass die Unternehmen nicht die Ressourcen oder Kapazitäten haben, um das Thema anzustoßen. Aber wenn sie sich dahingehend engagieren, holen sie ­extrem schnell auf.

Ich denke, man kann keine eindeutige Priorisierung nach Branchen vornehmen. Ich kenne beispielsweise im Versicherungsbereich eine Menge Unternehmen, die extrem weit sind, diese Funktionen wirklich abdecken und Gestaltung, Lenkung und Entwicklung umsetzen. Aber auch das kann man nicht flächendeckend betrachten. In großen Versicherungen oder Bank­konzernen gibt es immer Bereiche, in denen man weit fortgeschritten ist und andere, in denen man noch immer ­hinterherhinkt.

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