Jeder kennt sie, die Kunststoffbausteine aus Skandinavien. Fast jeder Baustein gleicht dem anderen und dennoch lassen sich die unterschiedlichsten Modelle daraus bauen, vom einfachen Piratenfloß bis zum komplexen Raumschiff. Das generationsübergreifende Erfolgsrezept der Marke Lego ist dabei genauso einfach wie genial. Kommt ein neuer Legobaukasten auf den Markt, so besteht dieser zum Großteil aus Standardbauteilen. Lediglich ein kleiner Teil der Bausteine wurde hingegen speziell für das Modell produziert. Die Modellvielfalt gründet sich also auf konsequenter Vereinheitlichung von Bausteinen. Das Grundprinzip lautet daher Standardisierung. Was lässt sich von diesem Prinzip für die praktische Organisationsarbeit lernen?

Organisation in der  Zwickmühle

Die Anknüpfungspunkte zum Aufbau von Alleinstellungsmerkmalen im Wettbewerb sind durchaus vielfältig: Strategie, Personal, Technologie und Organisation sind hier als funktionale Äquivalente zu verstehen. Wettbewerbsvorteile gründen sich dann konsequenterweise auf innovativeren Strategien, fähigeren Mitarbeiter, überlegenen Technologien oder „besseren“ Organisationsstrukturen. Was aber heißt „besser“ als die Konkurrenz im organisatorischen Kontext?

Organisationsthemen unterliegen verschiedenen Trends. Zwei dieser Trends sind Standardisierung und Differenzierung. Eine Zeit lang hieß es, Standardisierung sei das Geheimnis des Erfolgs. Dann wiederum wurde die maximale Orientierung am Kunden, überspitzt gesagt am individuellen Bedürfnis eines jeden einzelnen Kunden, zur Leitmaxime unternehmerischen Handelns erhoben. Der erste Weg ist zwar kostengünstig, aber völlig austauschbar. Der zweite Weg führt zwar in Richtung Einzigartigkeit, birgt jedoch eine entscheidende Schwierigkeit: Bei einer solchen Differenzierung explodieren die Kosten! Zwar steigen die Umsätze, unterm Strich bleibt aber dennoch nicht viel übrig. Was heißt dies nun für Telekommunikationsunternehmen?

Einerseits operieren Telekommunikationsunternehmen in weitestgehend gesättigten Märkten. Um sich langfristig gegen den Wettbewerb behaupten zu können müssen Telekommunikationsunternehmen in der Lage sein, unterschiedliche Marktsegmente mit unterschiedlichen Bedürfnissen zu bedienen. Organisatorisch impliziert dies in hohem Maße differenzierte Strukturen. Sie bilden eine zentrale Voraussetzung für eine segmentspezifische Marktbearbeitung mit differenzierten Leistungsportfolios. Damit nicht genug. Neben den Herausforderungen auf der Erlösseite herrscht in den letzten Jahren wettbewerbsbedingt enormer Kostendruck. Telefonie – Sprache und Daten – wird als Commodity begriffen, bei dem kundenseitig der Wunsch nach immer breiteren Leistungsspektren mit gleichzeitig sinkenden Preisen paradoxerweise – oder aus Kundensicht eben nicht - zusammenfallen (Beispiel „flat rates“). Organisatorisch erwächst hieraus der Bedarf nach Standardisierung als Beitrag zur Kosteneffizienz. Daher sehen sich Organisationsverantwortliche mit diversen, teils widersprüchlichen Herausforderungen konfrontiert: Wie viel Kundenorientierung braucht das Unternehmen? Wie viel Differenzierung ist also notwendig? Oder sollte nicht besser konsequent auf Standardisierung gesetzt werden, um kostenoptimal zu produzieren? Und wenn ja, wo sind dann die Stellhebel für Einsparungen zu finden?