Wird diesen Kräften freier Lauf gelassen, verfehlt der IT-Bereich gleich beide seiner Zielsetzungen: Impulse für die Strategiebildung des Unternehmens bleiben aus, und es entsteht ein durch Artenvielfalt gekennzeichnetes Technologie-Portfolio, dessen betriebliche Ökonomie unterdurchschnittlich bleibt. Während die unkontrollierte Gestaltung der Technologielandschaft auf ganzer Linie scheitert, ist einer strengen IT-Governance allein auch kein Erfolg beschieden. Besteht der CIO ausschließlich auf seiner Richtlinienkompetenz, erreicht er bestenfalls die Kostenziele. Im Hinblick auf Innovationskraft und der damit verbundenen Unternehmensentwicklung wird sein Bereich mehr als Bremsklotz denn als Wegbereiter des geschäftlichen Erfolgs wahrgenommen werden.

Soll der IT-Bereich sowohl den Wachstumszielen als auch dem Budgetrahmen gerecht werden, muss die Technologieplanung in allen Reifestufen des Technologielebenszyklus wirken (Abbildung 1). Bereits die Identifikation neuer Technologiefelder entscheidet über den unmittelbaren Wertbeitrag der IT zur Geschäftsentwicklung des Unternehmens. In den folgenden zwei Phasen – Evaluierung und Produktion – wird die kosteneffiziente Realisierung von Technologien vorbereitet und sicher gestellt. Schließlich wird im Rahmen der Substitution ein kontrollierter Technologiewechsel eingeleitet und überwacht. In der Natur eines Kreislaufs legen die Ergebnisse der Substitution den Grundstein für eine erneute Identifikationsphase.

Im Rahmen des Technology Lifecycle Management kommt in jeder Phase des Kreislaufs ein Verfahren zur Anwendung, das die Erreichung der vorgenannten Teilziele unterstützt. Die einzelnen Verfahren sind unabhängig oder kombiniert einsetzbar, in ihrer Gesamtheit folgen sie der zeitlichen Abfolge des Technologie-Lebenszyklus.

Innovationsmanagement macht den CIO zum Schrittmacher der Geschäftsentwicklung   

Der strukturierte Umgang mit Innovationsfeldern ist in den Kernprozessen eines Unternehmens gang und gäbe. Dagegen schätzt nur eine Minderheit der IT-Leiter ihren Bereich als führend in der Umsetzung von Innovationen ein². Rückt der Einsatz von Technologie wieder in den Fokus der Unternehmensstrategie, besteht für den CIO Handlungsbedarf. Überlässt er die Planung technologiegestützter Innovationen den Fachbereichen, gerät seine Organisation inhaltlich und zeitlich ins Hintertreffen. Diese Passivität rächt sich, wenn die Fachseite ihre Zukunftsprojekte zur Umsetzung und zum Betrieb dem IT-Bereich übergibt. Zu diesem Zeitpunkt sind Technologieentscheidungen bereits getroffen worden, womöglich fehlen der IT notwendige Erfahrungswerte oder Partnerschaften. Unverhofft wird der IT-Bereich zur Innovationsbremse, denn sowohl ein  Kompetenzaufbau als auch eine Neukonzeption mit erprobter Technologie kosten wertvolle Zeit.