Mehr als zwei Drittel der angestellten CFOs sind typischerweise in die Transaktionsverarbeitung eingebunden, wohingegen der Aufgabenbereich des verbleibenden Drittels sich auf die ­Bereiche Reporting (10%), Kontrolle (15%) und Entscheidungsunterstützung³ (10%) erstreckt. Insgesamt betragen die Kosten für die CFO-Abteilung zirka zwei bis vier Prozent des Umsatzes. Da bleibt ein großer Spielraum für Effizienzverbesserung. Lang­fristig sollte das Personal für die Transaktions­verarbeitung ­jedoch nicht mehr als 25 Prozent, für Reporting 15 Prozent und für Kontrolle ebenfalls 15 Prozent ausmachen, ­wobei der Prozentsatz der für die Entscheidungsunterstützung zuständigen Mitarbeiter auf mindestens 45 Prozent der ­gesamten CFO-Abteilung steigen sollte. Die Kosten der CFO-Abteilung – auch wenn diese aufgrund der Größe des jeweiligen Unternehmens variieren – sollten 0,8 Prozent bis ein Prozent des Umsatzes nicht übersteigen.

Enterprise Resource Management-Systeme sind häufig fragmentiert und nicht immer kompatibel. Darüber hinaus sind viele Systeme äußerst arbeitsintensiv und erfordern eine große Anzahl an Mitarbeitern für grundlegende Wartungs- und Aktua­lisierungsarbeiten.

Der Schwerpunkt bei Prozessen liegt auf internen Problemen, wobei die Prozesse von diversen leitenden Ebenen stark kontrolliert werden, was häufig zu einem „Tunneldenken“ führt. ­Effiziente Prozesse sind ein zentraler Treiber für die Geschwindigkeit der Transformation.

Die Büroatmosphäre scheint häufig reaktiv, repetitiv und nicht proaktiv, richtungsgebend und offen für die Inangriffnahme und Bewältigung von Herausforderungen zu sein. Die durchschnittliche fachliche Kompetenz und die analytischen Fähigkeiten der Mitarbeiter sind mittelmäßig bis gering. Die CFO-Mitarbeiter sind häufig vom „echten“ Geschäft isoliert und werden als singulärer Gemeinkostenfaktor abgestempelt, der „durchgefüttert“ werden muss.

In den meisten Fällen werden strategische Unternehmensführungsaufgaben und -richtungsentscheidungen anderen Funktionen überlassen. Dadurch entsteht eine strategische „Verantwortungslücke“ aufgrund derer häufig ein Wirrwarr neuer Pseudo-Funktionen – wie zum Beispiel „Strategischer Support“, „Executive Strategy Assessor“ oder „Executive Finance Advisor“ – entsteht. Es scheint jedoch, dass keine dieser strategischen ­neuen Funktionen eine nachhaltige positive Auswirkung hat, da sie zumeist über keine detaillierten Kenntnisse der ­Finanzgeschichte und künftigen Finanzfähigkeiten des CFO verfügen.