Das Budget für Investitionsausgaben (CAPEX) ist häufig das Ergebnis von Top-down-Entscheidungen, die auf Peer-Group-Ziel-Verhältnissen, zum Beispiel CAPEX zu Umsatz, basieren. Es gibt jedoch „konkurrierende“ Projekte, die aus der Bottom-up-Planung resultieren und die zusammengenommen dazu tendieren, das Top-down-CAPEX-Budget zu überschreiten. Infolgedessen muss der CFO sicherstellen, dass die begrenzten ­Kapitalressourcen den Projekteinsätzen mit dem angemessensten Risk-Return-Profil zugeordnet werden.

Investitionsmanagementprozesse sollten ausreichend flexibel sein, um die Überlegung und Umsetzung neuer Geschäfts­chancen zu ermöglichen, die sich während des Rechnungsjahres ergeben. Investitionsentscheidungen sollten nicht als „Showstopper“ fungieren, wenn „Time-to-Market“ ein entscheidender Faktor ist.

Investitions-Level, -Zweck und -Risiko müssen mit den verantwortlichen Entscheidern abgestimmt werden. Den Grad der Entscheidungsverantwortung und die Delegierung derselben gilt es, hinsichtlich der Marktposition des Unternehmens, der Finanzlage und der Anforderungen der Gesellschafter zu optimieren.

Den „internen Kunden“ des CAPEX-Managementprozesses, typischerweise Netzwerkdesign und -betrieb, Vertrieb, Marketing, muss absolut transparent sein, was, wann und an wen sie sich mit ihrem CAPEX-Finanzierungsanliegen wenden können. Richtlinien für das Investitionsmanagement sollten nicht nur vorliegen, sondern es sollte Ansprechpartner für die Auslegung dieser Richtlinien geben.

Jede einzelne Investitionsentscheidung und deren aktueller Stand sollte mittels eines standardisierten Identifizierungs­systems belegbar sein.

Der Investitionsmanagementprozess ist Teil eines  ganzheitlichen Finanzmanagementprozesses und sollte mit Beschaffung, Reporting und Rechnungslegung verknüpft werden. Darüber hinaus sollte es in Einklang mit den gesamten Management-systemen, Aufgabenbeschreibung, strategischen Zielen und Geschäftsplanzielen des Unternehmens stehen.

Übernahme der Führungsrolle bei wichtigen Entscheidungen: Viele CFOs nehmen nach wie vor nur eine unterstützende Rolle ein, wenn es um wichtige Entscheidungen geht, und es mangelt ihnen an Courage, Entschlusskraft und Eigenantrieb, um eine Führungsrolle tatsächlich zu übernehmen. CFOs können jedoch mehr leisten: Da sie im Vergleich zu ihren Fachkollegen innerhalb des Unternehmens den besten Überblick über das Geschäft haben und für die Finanzergebnisse in letzter Konsequenz verantwortlich sind, haben sie die moralische Verpflichtung, bei Entscheidungen eine Führungsrolle einzunehmen, andere Funktionsinhaber zur Leistung ihrer Beiträge aufzufordern und sicherzustellen, dass die Finanzziele des Unternehmens insgesamt erreicht werden. Das bedeutet nicht, dass der CFO seine Fachkollegen überstimmen sollte. Nein, die Rolle des CFO entspricht eher der eines Coach, der das Team um eine einheitliche Flagge herum versammelt.