Johannes Ewers

Konsolidierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen sind zentrale „Lean Management“-Maßnahmen, die in einem SOA-Ecosystem umgesetzt werden können. Dazu, so heißt es, sind komplexe Werkzeuge und umfangreiche Implementierungsprojekte notwendig. Das muss nicht so sein: Immer häufiger stößt man auf einen neuen Begriff, der aus der Web 2.0-Welt in die Architektur komplexer Systeme diffundiert: „Business Mashups“ sollen die Automatisierung von Prozessen vereinfachen und praktikabel machen.

Hersteller versprechen: „Business Mashups ermöglichen geschäftlichen Benutzern, Anwendungen zu erstellen, die wichtige Geschäftsprozesse koordinieren – ohne auch nur eine einzige Zeile an Code schreiben zu müssen.“ Sind „Business Mashups“ nur ein Hype oder valide Optionen in der SOA-Welt?

Mashup lässt sich als „Mischmasch“ übersetzen. Dahinter steht die Idee, Daten und Funktionen aus verschiedenen Quellen neu zu kombinieren und im Internet beziehungsweise Intranet ­wieder verfügbar zu machen. Im Grunde sind Business ­Mashups selbst ein Mix von Ergebnissen einer langen Entwicklung in den Bereichen Lean Management, Business Process Automation, Web 2.0 und Sevice Oriented Architecture.

Am Anfang war Lean Management

Die Autoren James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos, Wissenschaftler des MIT, hatten Anfang der 1990er Jahre im Rahmen des International Motor Vehicle Program (IMVP) die Unterschiede in den Entwicklungs- und Produktionsbedingungen der Automobilindustrie untersucht. Ihre Ergebnisse veröffentlichten sie unter dem Titel „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“. Angeregt durch die modernen Produk­tionsstrategien der japanischen Automobilindustrie definierten sie eine Reihe von Kriterien für ein effizientes und qualitäts­orientiertes Produktionssystem, das sie als schlanke Produktion (Lean Production) bezeichneten.    

Die Anwendung der schlanken Strukturen, konsolidierten ­Hierarchien und kontinuierlichem Qualitätsmanagement war nicht nur für die Produktion attraktiv, sondern konnte auch auf andere Bereiche der Unternehmensführung übertragen werden. Daraus entwickelte sich ein Führungssystem, das als „Lean Management“ bekannt wurde. Wesentliche Prinzipien sind die Ausrichtung aller Tätigkeiten auf den Kunden (Kundenorientierung), Konzentration auf die eigenen Stärken (Kernkompetenzen), Optimierung und Flexibilisierung von Geschäftsprozessen, ständige Verbesserung der Qualität (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP), interne Kundenorientierung als Leitprinzip sowie Eigenverantwortung, „Empowerment“ und Teamarbeit.

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