Shared Services Center (SSC) sind Dienstleister, die industrielle Services für den Konzern als Ganzes oder für einzelne Konzerneinheiten erbringen (die Begriffe Service und Produkt finden im Folgenden synonyme Verwendung). Ein Produkt kann dabei als Leistungseinheit verstanden werden, die von einem Kunden, in diesem Fall Mitarbeiter, Führungskraft oder Organisationseinheit, beauftragt und an einen Leistungsempfänger zugestellt wird. Klassische Querschnittsaufgaben werden auf diese Weise „am Stück“ und eben nicht mehr über den Konzern verteilt gefertigt, vermarktet und vertrieben.

Ob HR, IT, Finance, Legal oder Procurement – SSCs versprechen in der Theorie hohe Effizienzgewinne bei gleichzeitigen Qualitätszuwächsen in den erbrachten Services und Produkten. Außerdem sind SSCs ein wichtiges Instrument zur Verschlankung von Konzernzentralen. Die Generalhypothese lautet: Standardisiere so viel wie möglich, individualisiere so wenig wie nötig! SSCs markieren den Übergang vom Abteilungsdenken und -handeln zur integrierten „Höchstleistungsmaschine“, bei der die Grenzen zwischen intern erbrachter und von extern erworbener Dienstleistung verwischen.

So eingängig und plausibel dieser Grundgedanke ist, die Umsetzung in der Praxis scheitert häufig an so unterschiedlichen Faktoren wie Intransparenz über Angebot und Nachfrage an internen Dienstleistungen, fehlender Blick fürs Ganze oder ausgeprägte terminologische Unschärfen.

Denn sie wissen nicht, was sie tun!

Zunächst gilt es daher, Transparenz über die aktuell angebotenen beziehungsweise nachgefragten Produkte herzustellen. Diese Transparenz ist bei weitem keine Selbstverständlichkeit, denn je nach Größe des Konzerns und Variantenvielfalt kann die Anzahl der Produkte schnell in die Hunderte gehen. Damit besteht die Gefahr, dass weder die Verantwortlichen noch die „Kunden“ ein vollständiges Bild des Produktspektrums haben. Zur besseren Orientierung empfiehlt es sich, sämtliche Produkte einer Ist-Aufnahme zu unterziehen. Das bedeutet zum Beispiel im Falle eines HR-SSCs, die HR-Kernprozesse, HR-Management-Prozesse und die Infrastruktur und Serviceprozesse unter die Lupe zu nehmen. Dabei dürfte schnell deutlich werden, dass die identifizierten Produkte äußerst heterogen sein können, da sich zum Beispiel Produkte und Vorprodukte vermischen oder spezifische und eher generische Produkte existieren. Zum Beispiel ist ein Produkt „Training“ wesentlich generischer als ein Produkt „Gehaltsabrechnung“. Eine detaillierte Ausschlüsselung aller angebotenen Trainingstypen würde allerdings schnell  zu einer Überfrachtung des Portfolios führen. Es gilt daher, gewissermaßen die „goldene Mitte“ zu finden, um einerseits die Anzahl der Produkte zu limitieren und gleichzeitig ein gewisses Maß an Vergleichbarkeit zu garantieren.