Um dem gestiegenen Wettbewerbsdruck sowie der beschriebenen Beschleunigung gerecht zu werden und Umsätze und Gewinne mittel- bis langfristig zu sichern, müssen Unternehmen ihre Innovationskraft stärken und die Innovationsprozesse optimieren. Vor dem Hintergrund der momentanen Weltwirtschaftskrise verstärkt sich zudem der Druck, dies besonders kosteneffizient zu tun. Im Folgenden diskutieren wir mit „Open Innovation“ und ­„Design Thinking“ zwei Innovationsmethoden, die sowohl auf eine Beschleunigung des Innovationsprozesses abzielen als auch die Kosteneffizienz adressieren. Können diese Ansätze die vollmundigen Versprechungen halten und sind sie wirksam genug, um auch in Krisenzeiten Vorteile zu schaffen?

Open Innovation-Ansatz erschließt Innovationspotenzial jenseits der Unternehmensgrenze  

Open Innovation beschreibt die Öffnung des Innovationsprozesses eines Unternehmens und die Einbeziehung der Umwelt in die Innovationsaktivitäten. Gemeinsam mit Lieferanten, Kunden, Partnern und Wettbewerbern kann nach neuen Produkten, Technologien, Prozessen oder Geschäftsmodellen geforscht werden. Generell kann man zwei Ausprägungen von Open Innovation-Ansätzen unterscheiden: Zum einen kann externes Wissen akquiriert und zum anderen eigenes Wissen durch externe Kooperation kommerzialisiert werden. Eine wichtige Voraussetzung ist hierbei die Fähigkeit, externes Wissen zu internalisieren (Outside-In-Prozess) und internes Wissen zu externalisieren (Inside-Out-Prozess). Eine Visualisierung des Open Innovation-Paradigmas, speziell den Unterschied zu geschlossenen Innovationsansätzen (Closed Innovation), stellt Abbildung 1 dar.   

In der Umsetzung findet man unterschiedliche Modelle. Ein Spezialfall und die erste Erwähnung des Open Innovation-Konzeptes ist die von E. Hippel 1986 vorgestellte und heute weit verbreitete „Lead User Innovation“. Hierbei werden ausgewählte und besonders fortschrittliche Nutzer teilweise auch aus anderen Marktsektoren in den Innovationsprozess einbezogen. Lead User sind sehr gut geeignet, zukünftige Nutzerbedürfnisse zu formulieren und anhand von teilweise selbsterstellten Prototypen zu evaluieren. Kunden sind damit nicht mehr nur passive Konsumenten, sondern aktive Wertschöpfungspartner, und gestalten Produkte oder Dienstleistungen aktiv mit. Ein weiterer Sonderfall, externes Potenzial zu erschließen, ist die Akquise von Start-Up-Unternehmen. Um deren innovativen Charakter beizubehalten, kann das Start-Up als (teilweise) ­separate Einheit in das Unternehmen eingegliedert werden. Darüber hinaus sind verschiedenste Modelle der Zusammenarbeit zwischen den Innovationspartnern möglich.