„Was gemessen wird, wird gemacht!“ ist eine Aussage, die wohl jeder Prozessexperte schon vernommen hat. Im Gegensatz dazu erstaunen die Ergebnisse einer in 2008 erschienen Studie der Detecon.¹ Darin wurde weltweit der Einfluss des Prozessmanagement-Reifegrades auf zentrale Finanzkennzahlen in Telekommunikationsunternehmen untersucht. Ein Ergebnis lautet, dass selbst Telkos in entwickelten Märkten prozessbezogene Kennzahlensysteme häufig nicht oder nur unzureichend nutzen. Oft sind Prozessleistungs-Messsysteme (PLMS) nur als Insellösung für einzelne Prozesse implementiert, nicht in die Zielsystematik integriert oder einseitig auf Kosten oder Qualität ausgerichtet. Daneben wird häufig bemängelt, dass PLMS zu kostenintensiven Kennzahlenfriedhöfen anwachsen, die nur wenig entscheidungsrelevante Informationen produzieren.

Gleichzeitig hat die Studie einen starken Zusammenhang zwischen Ausprägung und Güte der PLMS einerseits und finanziellem Unternehmenserfolg andererseits identifiziert. Pionier­unternehmen zeigen auch in der Praxis, dass der Beitrag von PLMS zum Unternehmenserfolg signifikant ist. PLMS können die Entscheidungsqualität in Unternehmen wesentlich verbessern, einen Beitrag zur Aktivierung von Mitarbeiterpotenzialen leisten und kontinuierliche Verbesserung von Prozessen gar erst ermöglichen.

Prozessleistungsmessung schließt operative wie strategische Prozesse ein

Um das Wirkungsspektrum eines PLMS transparent zu machen und nachfolgend eine Nutzenbetrachtung vorzunehmen zu können, ist eine kurze Beschäftigung mit den Begriffen Leistung und Leistungsmessung notwendig. Der Begriff „Leistung“ wird gerade in der Praxis unter verschiedensten Vorzeichen verwendet. Schon in den 40er Jahren des letzten Jahrhunderts stellte der Wirtschaftswissenschaftler Theodor Beste fest: „…aber was mit Leistung eigentlich gemeint sein soll, das bleibt oft genug unklar.“²