„Bei einer Wettbewerbsstrategie geht es darum, anders zu sein“. So brachte es Harvard-Vordenker Michael Porter einst auf den Punkt. Seit mehr als 25 Jahren plädiert der Wirtschaftswissenschaftler dafür, neben der Effizienz von Unternehmen ihre Differenzierung im Wettbewerb als wichtiges Standbein der Unternehmensstrategie zu stabilisieren. Im Kern seiner Differenzierungsstrategie steht die Auswahl von Unternehmenstätigkeiten und deren einzigartige Ausgestaltung. Die Begründung scheint plausibel: Wettbewerber können Methoden und Prozesse der Erstellung vergleichbarer Leistungen schnell kopieren - nicht selten unter Mithilfe externer Unternehmensberater. Nur ein System differenzierender Geschäftstätigkeiten schützt das Unternehmen vor der Austauschbarkeit seiner Leistungen und dem Verfall ihrer Preise. Soweit die Theorie ...

Doch auch die stete Erweiterung und Verfeinerung seines Denkmodells um Strategievarianten und Strategieprozesse konnten Michael Porter nicht vor dem Urteil der Praxis schützen. Unternehmen, die als Vorbilder in seinen Beiträgen dienten, gerieten wenige Jahre später in Not. Andere Unternehmen konnten seinen Systemansatz gar nicht erst realisieren. Die zunehmende Dynamik der Märkte und ihrer zu Grunde liegenden Technologien machte die Wettbewerbsdifferenzierung zu einer Aneinanderreihung pausenloser Kurzstreckenläufe, in denen vielen Unternehmen die Puste ausging. Selbst dort, wo ausgefeilte Strategieprozesse mit Rückkopplungen, Reaktionen und Revisionen versehen waren, wurden diese meist von den Ergebnissen strategiewidriger Wettbewerbsentwicklungen rechts überholt. Markt- und Wettbewerbsdynamik konterkarierten die Differenzierungsbemühungen von Unternehmen zunehmend.

Die Realität will sich den ökonomischen Strategiemodellen einfach nicht unterwerfen. Wahrscheinlich ist sie allen theoretischen Modellen gegenüber widerspenstig, aber den ökonomischen Modellen in besonderem Maße. Und solange die Wirtschaftswissenschaftler nicht den engen Bezugsrahmen ihrer ökonomischen Strategiemodelle sprengen, wird ihren Modellen wohl weiterhin der Charakter von Prokrustesbetten anhaften. Schon das berühmte Axiom „... die Wettbewerbsstrategie wurzelt in der ökonomischen Struktur einer Branche ...“ ist längst von der Realität überholt. Begriffe wie „Branche“ oder „Markt“ sind heute statistische Fiktionen. Business Migrations und Auflösung von Marktgrenzen sind nicht erst seit dem Internet an der Tagesordnung. Worüber differenziert sich beispielsweise „ALDI“? Produkte? Prozesse? Kosten? Preise? Distribution? Warenpräsentation? Konzentration auf Warenschwerpunkte? Zielgruppen? Marktsegmente? Von allem ein bisschen oder gar nichts? Die konventionelle Betrachtung führt zu keinen entscheidenden Erkenntnissen. ALDI orientiert sich nicht an ökonomischen Differenzierungsmodellen, ALDI verfolgt eine Markenstrategie.