In reifen Märkten ist die Entwicklung und Einführung wettbewerbsstarker neuer Produkte für Carrier überlebensnotwendig. Damit solche Einführungen zum Markterfolg werden, kommt es neben der überzeugenden Produktidee immer mehr auf das perfekte Zusammenspiel zwischen Entwicklungsprozess und Umsetzung an. Komplexitätsmanagement nimmt dabei eine steuernde Rolle ein.

Weniger als die Hälfte aller Neuprodukteinführungen bei  Telekommunikationsunternehmen tragen dazu bei, Umsatz und Marktanteil beziehungsweise die Ergebnissituation des Unternehmens nachhaltig zu verbessern. Die meisten Neuprodukteinführungen bleiben hinter den Erwartungen des Managements zurück.

Komplexe Produktinnovationen erhöhen die Prozesskomplexität

Nicht nur Schwächen in der Produktidee sind hierfür verantwortlich. Vielmehr scheitern Neuprodukteinführungen für Consumer- oder Business-Märkte häufig an der zu hohen Komplexität der Produkte, an einem zu geringen Innovationsgrad aufgrund des reinen Me-Too-Charakters, an einem ungünstigen Preis-Leistungsverhältnis oder einer hohen Fehlerquote beziehungsweise einem hohen Beschwerdeaufkommen nach dem Launch.

Hier spielt nicht nur die unzureichende Qualität in der primären Produktleistung eine Rolle. Vielmehr sind Mängel in nachfolgenden Prozessen wie Leistungsbereitstellung, Leistungssicherung oder der Rechnungslegung die Flop-Ursache. Denn mit der Komplexität der Produktinnovationen steigt auch die Komplexität in den  Umsetzungsprozessen – mit negativen Auswirkungen für die Wettbewerbsparameter Time-to-market und Kosten.

Gefragt sind daher Best Practices, damit Neuprodukteinführungen nicht zum „Penner“, sondern zum „Renner“ werden. Zwei Beispiele verdeutlichen, dass Produktinnovationen in der Telekommunikation einen immer höheren Komplexitätsgrad erreichen:

Durch die Kombination beziehungsweise Integration von Leistungen aus verschiedenen Telekommunikationsdisziplinen, zum Beispiel Voice, Data, Internet Services oder Entertainment, entsteht der Trend zu Bündel- und Konvergenzneuprodukten. Bei der Umsetzung solcher komplexen Innovationen ist nicht nur die Marktseite, sondern auch die Delivery-Seite von entscheidender Bedeutung. Sowohl kommerzielle als auch technische Leistungsbereitstellungsprozesse von unterschiedlichen Vorproduktlieferanten sind aufeinander abzustimmen, damit der Kunde eine koordinierte Leistung erhält. Ziel von Anbietern ist die Reduzierung der Aufwände bei  Neueinführungen von Konvergenz- und Bündelprodukten und Vorleistungen, die aus der heutigen Vielzahl von Schnittstellen herrühren. Diese Schnittstellen sind häufig individuell mit proprietären Prozessen gestaltet. Der Beitrag des  Komplexitätsmanagements besteht hier in der Standardisierung.
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