Toyota hatte sehr früh erkannt, dass die Qualitätskosten ein entscheidender Faktor waren. Deshalb wurde der Fertigungsprozess auf Qualität optimiert. Im nächsten Schritt entwickelte Toyota die Autos so, dass möglichst viele Fertigungsstationen für mehrere Baureihen genutzt werden konnten. Dies reduzierte Anlaufkosten und Anlageinvestitionen und erhöhte die Bandauslastung, was wiederum die Bestände reduzierte. Die Effekte des Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) haben somit weitreichende Auswirkungen, die Lernkurve schlägt sich immer auf mehrere Baureihen gleichzeitig nieder. Toyotas Produktionssystem ist anerkannter Benchmark in der Fertigungsindustrie.

VW hat starke und eigenständige Marken im Konzern, unter anderem VW, Audi, Seat und Skoda. Qualitätskosten spielten hier eine geringere Rolle als die Hebung von konzernweiten Skaleneffekten, die durch das Verlagern in die Lieferantenpyramide beschleunigt wurde. Die Komplexitätsreduktion gelang über die Verwendung von konzernweiten Gleichteilen, die top down forciert wurde. Dies begünstigt die Ausschreibung von Fahrzeugprojekten an verschiedene Werke im Konzern, die ihre Produktionsprozesse optimieren und aufgrund der Gleichteile weiter anpassen müssen (Concurrent Engineering). 

Ford hat eine vergleichsweise kapitalintensive Produktion und setzt sehr auf Benchmarking. Qualitätskosten werden durch DFSS (Design For Six Sigma) und Maschineneinsatz sowie extensiven Einsatz von Six Sigma-Verfahren systematisch reduziert. Dies erfordert und fördert generationenübergreifende Gleichteile. Die Kapitalintensität der Fertigung in Kombination mit Benchmarking und permanenten internen Ausschreibungen von Fahrzeugen und Modulen erhöht den Druck auf die Standardisierung.

Verständnis für die Kostenwirkkette ist essentiell

Standardisierung wird gemeinhin als eine vielversprechende Maßnahme zur Kostensenkung gesehen. Die klassische Sicht ist: Standardisierung von Produkten und Prozessen ermöglicht Benchmarking, darauf aufbauend können Prozessoptimierungen durchgeführt werden. Was nicht zu den Kernkompetenzen zählt wird, wird ausgelagert (Outsourcing/Offshoring).

Nach der Standardisierung der Produkte und Fertigungsprozesse ist ein nächster Schritt die Standardisierung und damit Verkürzung von Produktanläufen. Multi-Produktlaunches werden somit erst möglich, da Komplexität und Risiken vorher reduziert wurden. Die Kunst der Mehrproduktfertigung besteht dann darin, flexibel produzieren zu können, das heißt mehrere Produkte auf einer Linie fertigen zu lassen. Diese beiden Punkte – Multi-Produktanläufe und Mehrproduktfertigung – sind oftmals die Themen, die die erhofften Einsparungen realisieren können.

In der Konsequenz ergibt sich ein firmenindividueller Transformationspfad, dessen Lerneffekte massiv die Unternehmenskompetenzen beeinflussen, also Kernkompetenzen entstehen lassen oder vermeintliche Kernkompetenzen entlarven. In- und Outsourcing-Diskussionen sind vor diesem Hintergrund zu führen.  
Weiter