Ein Beispiel: Eine erfolgreiche Standardisierungsinitiative mit dem Schwerpunkt auf Produktionsprozessen führt dazu, dass einige Fertigungslinien mit der Zeit deutlich stärker ausgelastet werden und infolgedessen bei anderen die Auslastung rapide sinkt. Irgendwann stellt sich die Frage nach der Daseinsberechtigung dieser Linien und deren Produkte. Um die Einsparungseffekte erzielen zu können, müssen diese Linien abgebaut und die zugehörigen Produkte auf den Standardlinien produziert oder zum Auslauf frei gegeben werden. Der Vertrieb wird immer die Produkte im Portfolio halten wollen, weil die Kunden die Hauptaufträge nur in Verbindung mit diesen Exotenprodukten vergeben möchten. Hier genau stellt sich die Frage, wie man mit diesen Kunden beziehungsweise den Exotenprodukten umgeht: Hat ein Kunde die Zahlungsbereitschaft für dieses Exotenprodukt oder nicht? Falls nicht, ist zu entscheiden, ob man das Abspringen des Kunden riskieren will oder nicht. Falls nicht, torpediert man seine Standardisierungsinitiative. Falls man ihn abspringen lässt, müssen die verlorenen Profits niedriger sein als die Einsparungseffekte durch die Einstellung der Exotenprodukte.

Klassische Standardisierung verhindert Lerneffekte im eigenen Unternehmen

Eine erfolgreiche Standardisierungsinitiative mit Schwerpunkt Einkaufsmaterial führt zu Lieferantenkonzentration und Mengenrabatten. Die Economies of Scale und Scope fallen nun primär beim Lieferanten an – und genau dort müssen sie vom Einkauf auch realisiert werden.

Durch den Wegfall der Individuallösungen geht Umsatz verloren, der durch erhöhte Preisspielräume bei den definierten Standardprodukten kompensiert werden kann. Hieraus entsteht ein Zielkonflikt zwischen Umsatz und Rendite, der zu Projektbeginn klar definiert werden sollte. Der Vertrieb muss sein Verkaufsverhalten (Quotierungen) entsprechend anpassen, um den Umsatz kompensieren zu können.

Standardisierung ist jedoch erst im gelösten Spannungsfeld der Kundenwunscherwartung einerseits und Kundenwunscherfüllung zu vertretbaren Kosten andererseits „gut“. Dieses Spannungsfeld muss jedes Unternehmen im Vorfeld lösen, bevor es zur Umsetzung schreitet.

Oft wird der bequeme Weg zur Kostenreduzierung über den Einkauf gewählt und Standardisierung bei Lieferanten verlangt oder provoziert. Standardisierung per se jedoch senkt noch nicht die Kosten. Folgemaßnahmen sind notwendig: Umsatzwachstum bei konstanter Kapazitätslinie oder Mitarbeiterabbau, Desinvestition und Einkaufsbündelungen. Diese unpopulären Maßnahmen wurden meist über die Vehikel Outsourcing, Offshoring und Modulfertigung auf Lieferanten verlagert und über den eigenen Einkauf abgeschöpft.