Die einstige Goldgräberstimmung in der Telekommunikation ist der Nüchternheit eines ganz normalen Geschäftsbetriebes gewichen. Zwar spürt die Telekommunikationsindustrie die Auswirkungen der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise etwas weniger als andere Branchen, befindet sich aber dennoch in einer Krise – in dieser steckte sie allerdings schon vorher. Produkte und Angebote werden um Funktionen erweitert, es fehlen jedoch die wirklich durchschlagenden neuen Angebote. Welche Folgen diese Einfallslosigkeit auf die Unternehmen hat, zeigen die vielen Sparprogramme, Umstrukturierungen und nicht zuletzt die seit Jahren vergleichsweise niedrigen Aktienkurse. Was in dieser Situation das iPhone oder aktuell das Google Handy im Mobilfunk bewirken konnten, ist eher eine Ausnahme.

Damit ist nun endgültig die Zeit gekommen, sich auf neue Wege zu wagen und für neue Organisationsstrukturen zu öffnen, anstatt an den angedienten Konzepten festzuhalten. In der Krise steckt immer auch die Chance, Veränderungen insbesondere in der Unternehmensstruktur voran zu treiben – es bietet sich regelrecht an, zu konsolidieren und auf das Wesentliche zu fokussieren. Es gilt, einen Ansatz zu wählen, der Leistungsverbesserungen und Kostensenkungen auf geschickte Weise verbindet.

In den Unternehmensabläufen stecken „stille Reserven“. Insbesondere im Produktmanagement gibt es zahlreiche Verbesserungsmöglichkeiten in Prozessen und Organisation. Doch wie bringt man dort am besten frischen Wind hinein?

Produktmanagement birgt ungenutzte Potenziale

Im Produktmanagement bleiben Potenziale bislang oft ungenutzt. Bereits in der Produktinnovations- und Produktentwicklungsphase gefährden Reibungsverluste den Unternehmenserfolg. Das folgende Beispiel verdeutlicht die Problemstellung anhand einer Alltagssituation:   

Sie sitzen beim Mittagessen mit einigen Arbeitskollegen zusammen. Ein Kollege aus der IT-Abteilung erzählt von seinem laufenden Projekt: „Endlich ein Produkt, auf das die Kunden warten. Die Killer-Applikation, ein Muss für jeden Anwender – die technische Realisierung lässt keine Wünsche offen!“. Durch Zufall sitzt auch ein Kollege aus dem Marketing mit am Tisch: „Wer betreut denn die Produkteinführung?“, fragt er. „Ach, Marketing wird doch erst involviert, wenn das Produkt fertig ist. Vorher reden die uns noch zuviel rein. Das hat uns schon einmal eine Produkteinführung verhindert.“ Oft enden die Geschichten der sogenannten „zukünftigen Top-Produkte“ an dieser Stelle. Häufig sind die Probleme des Scheiterns eines Produktes vorab bekannt: Die IT hat Anforderungen erhalten und auch umgesetzt. Leider nicht so, wie es sich der Produktmanager vorgestellt hat. Was darauf folgt, sind viele „Change Requests“ oder Anpassungen des Produktscopes. Zeitverzug ist die Folge, die längere Entwicklungsphase verschlingt viel mehr Budget als geplant, der Produktmanager erhält nicht das von ihm geplante Produkt.