Das Ziel des Kostenmanagements besteht darin, kostenerzeugende Ressourcen und Geschäftsvorfälle, nachstehend auch als „Kostenträger“ bezeichnet, zu identifizieren und zu verstehen, Anforderungen in punkto Ressourcen und Kosten für künftige Zeiträume genau zu planen, diese zu budgetieren und zu prognostizieren und Ressourcen und Kosten im Einklang mit der Umsatzentwicklung zu managen. Somit erfüllt das Kosten­management drei Rollen und wird bei allen Betreibern mit hohem Reifegrad zur Schlüsselfunktion: Es fungiert als strategischer Provider kritischer Ressourcen- und Kosteninformationen für andere Geschäftsfunktionen. Es vereint ebenfalls sämtliche ­Informationen aus anderen Geschäftsfunktionen und ermög­licht eine optimale Sicht auf künftige Ressourcen und Kostenanforderungen. Und schließlich fungiert es als Kontroll­instanz darüber, wie und warum Kosten als Aufwand verbucht werden.

Um die kostenerzeugenden Ressourcen und Geschäftsvorfälle nachvollziehen zu können, ist es erforderlich, dass das Kostenmanagement Aufschluss über die Kostenarten gibt (z. B. Gehälter, Wartungskosten, Abschreibung), das Kostenverhalten (z. B. feste, variable, direkte, indirekte Kosten) sowie Gründe anführt, warum Kosten entstehen (z. B. aufgrund der Erbringung eines bestimmten Dienstes) und aufgrund welchen Ereignisses (z. B. in einem Absatzkanal oder einer Tarifgruppe).

Während der erste Teil relativ einfach und Bestandteil grundlegender Rechnungslegungsabläufe ist, ist der zweite Teil schwieriger, da es sich bei mehr als 60 Prozent der Kosten eines Telekommunikationsbetreibers typischerweise um feste und indirekte Kosten handelt, die nicht unmittelbar einem Kosten­träger wie Dienste, Tarife oder Absatzkanäle zugeordnet werden können. Stattdessen ist der Aufbau eines Zuordnungs- oder ­Allokationssystems erforderlich. Damit sind wir genau dort, wo das Problem beginnt.

Allokationssysteme sind naturgemäß unvollkommen und daher würden die meisten Menschen die Validität der Ergebnisse in Frage stellen. Es kommt nicht selten vor, dass Betreiber ­extrem viel Zeit darauf verwenden, das bestmögliche Allokations­system ausfindig zu machen, um die Anforderungen sämtlicher Geschäftspartner mit einem einzigen System abzudecken. Das endgültige Konzept für ein derart aufwändiges System übersteigt das Budget und den für die Implementierung erforderlichen Zeitaufwand jeder Finanzorganisation zweifelsohne bei Weitem und erfüllt gleichzeitig immer noch nicht alle Anforderungen der Geschäftspartner! Leider tendieren viele Betreiber dazu, diese gigantische Aufgabe in Unteraufgaben aufzuspalten, die diversen Geschäftsfunktionen zugeordnet werden und zu einer Unmenge unterschiedlichster Kostensysteme führen. Sobald die Aufgabe geteilt ist, tendiert jede einzelne Kostenstelle dazu, ihr eigenes Allokationssystem zu errichten, das die Kosten pro Geschäftsvorfall auf unterschiedliche Art und Weise berechnet. Dann wird es naturgemäß sehr schwierig, eine direkte Antwort auf sehr einfache Fragen zu bekommen – zum Beispiel: „Was kostet es, für den Kunden A eine Leistung zu erbringen unter der Annahme, dass die Kapazität um 50 Prozent steigen wird?“ oder „Was ist die Preisuntergrenze für Service X?“.