Wir hoffen, dass aus den zuvor skizzierten Aufgaben deutlich hervorgeht, dass die Lösung des Kostenallokationsproblems ein wichtiger Meilenstein zur Verbesserung anderer Geschäftsbereiche eines Unternehmen ist und es noch eine Menge zu tun gibt, um daraus den vollen Nutzen ziehen zu können!

Welchen speziellen Wert hat die Implementierung eines Kosten­allokationssystems nun aber tatsächlich für das Unternehmen? Diese Frage ist absolut berechtigt.

Kurzfristig – sechs Monate nach der Implementierung – liefert es Kosteninformationen, die für viele strategische Entscheidungen im Rahmen des Marketings, der Preisgestaltung und Strategie notwendig sind. Natürlich würden diese Entscheidungen auch ohne diese Kosteninformationen getroffen werden. Sie würden allerdings stärker auf Annahmen basieren und daher wären die Risiken, falsche Entscheidungen zu treffen, mit Sicherheit ­größer.

Wir denken dabei insbesondere an folgende Kosteninforma­tionen:

• Eine faktenbasierende Simulation der durchschnittlichen, höheren Stückkosten für jeden einzelnen Service in Bezug auf unterschiedliche Kapazitätsebenen des Netzwerks und des Unternehmens. Diese Informationen sind für das Nachvollziehen der Preisuntergrenzen erforderlich. Es ist ein Input für strategische Tarif- oder Portfolio-Optimierungs-Tools, die darauf abzielen, die gewinnoptimalen Preispunkte zu berechnen.

• Eine historische Analyse und eine Projektion der Profitabilität jedes bestehenden Tarifes. Die Analyse klassifiziert die Performance der Tarifgruppen und vermittelt dem Marketing einen klaren Blick auf die Tarife und Nutzergruppen, die unterhalb des erwarteten Leistungsniveaus liegen. Die Analyse hört an diesem Punkt allerdings nicht auf. Tatsächlich ermöglicht sie Antworten darauf, warum Tarife besser oder schlechter in der Performance liegen, weil sie unterschiedliche Kosten- und Ressourcenverbrauchsmuster aufzeigt. Es sind genau diese Informationen, die das Marketing nutzen kann, um gezieltere Kundensegmentkampagnen zu organisieren, die auf die selektive Verbesserung der Profitabilität der Tarife abzielen.

• Die historische Analyse und die Profitabilitätsprognose können ebenfalls für spezifische Kundensegmente angewendet werden und somit das Marketing dabei unterstützen, die Kundengruppen nach finanziellen Aspekten zu segmentieren. Der finanzielle Aspekt vermittelt einen wichtigen Einblick in den Wertbeitrag und die strategische Passgenauigkeit der Verbraucher in Bezug auf die Gesamtstrategie des Marketings. Diese kann nicht bewertet werden, wenn man nur die üblichen Segmentierungsattribute wie Geschlecht, Alter und Haushaltseinkommen in Betracht zieht.