Mittelfristig – ein bis zwei Jahre nach der Implementierung – ermöglicht es Planung und Budgetierung, bei der das Unternehmen nicht nur aus funktionaler Sicht betrachtet wird. Stattdessen erlaubt das System, dass die Planung und Budgetierung für Kostenträger erfolgt, das heißt für die Aktivitäten und Geschäftsvorfälle, die das Unternehmen vorantreiben und über seinen Erfolg entscheiden. Statt nur die Kosten für eine Abteilung zu planen und zu budgetieren, wird nun das Kostenbudget der entsprechenden Abteilung in Beziehung zu Services, Tarifen und Absatzkanälen gesetzt. Durch Budgetierung der Kosten für eine Abteilung unter Anwendung der zuvor beschriebenen Allokation erhalten die Betreiber ebenfalls ein Budget in Bezug auf Services, Tarife und Absatzkanäle. Und da beide in einer logischen Allokations-Matrix verbunden sind, werden Ursache und Wirkung der Änderungen der Geschäftsentwicklung auf Abteilungsebene in punkto Services, Tarifes und Absatzkanäle deutlich ersichtlich. Was bedeutet das? Erstens können Controller die aktuelle Geschäftsentwicklung wesentlich besser nachvollziehen und die Entwicklung ihrer künftigen Projekte optimieren. Zweitens erhalten Marketing und Vertrieb, die für die Kosten und die Profitabilität der Services, Tarife und Absatzkanäle verantwortlich sind, ein wesentlich umfangreicheres Mitspracherecht bei Planungs- und Budgetierungsrunden, da jetzt deutlich geworden ist, wie viel einzelne Abteilungen und Projekte zu Erfolg oder geringer Leistung beitragen. Drittens wird die Planungs- und Budgetierungsaufgabe, bei der früher nur einzelne Abteilungen in Betracht gezogen wurden, zu einer Aufgabe, die das gesamte Geschäft so integriert, dass es für alle Beteiligten leichter verständlich wird. Und statt einer Aufgabe, die schlichtweg erledigt werden muss und die für die meisten nicht nachvollziehbar ist, führt die Erledigung dieser Aufgabe nun zu Transparenz über Kostenverursachung. Diejenigen, die für die Profitabilität verantwortlich sind – zum Beispiel Marketing, Sales, aber auch Finance – haben jetzt ein größeres Mitspracherecht in Verhandlungsrunden und können beeinflussende und kontrollierende Maßnahmen ergreifen.

Langfristig – mehr als zwei Jahre nach Implementierung – kann das System genutzt werden, um das Unternehmen dichter entlang der Kostenträger, die für die neue Planung und Budgetierung verwendet werden, zu organisieren. Das System bewirkt, dass das Unternehmen wesentlich leichter zu überwachen und zu steuern ist und die Prozessredundanz und die Managementkonflikte offensichtlicher und einfacher zu lösen sein werden. Nachdem das Unternehmen auf diese Weise restrukturiert wurde, sollten die Leistungsziele und Incentive-Systeme ebenfalls angepasst werden. Statt beispielsweise nur die Profitabilität oder den Umsatz des Unternehmens als Zielsetzung zu verwenden, kann das Allokationssystem genutzt werden, um spezielle service-, tarif- oder vertriebskanalbezogene Ziele zu entwickeln, so dass sich die Ziele stärker auf die Arbeit beziehen, für die die einzelnen Manager auch verantwortlich sind, und nicht auf irgendein undifferenziertes Zentralziel. Ist es nicht genau das, was die Manager typischerweise auch in den Budgetrunden Ihres Unternehmens kritisieren?