Diese „jungen Wilden“ könnten in Krisenzeiten risikoarm, top-motiviert und zu günstigen Konditionen übernommen werden. Das käme der ursprünglichen Wortbedeutung eines Quick wins nahe. 

Abfindungsregelungen schlagen in den Auswirkungen in dieselbe Kerbe wie die restlichen Mittel des Stellenabbaus. In Krisenzeiten bedeutet ein Stellenwechsel ein hohes Probezeitrisiko. Insbesondere in peripheren Regionen ist eine Eignung für den freien Arbeitsmarkt für viele Arbeitskräfte nicht gegeben. Nur wenige, haben eine realistische Chance für eine neue Anstellung und machen gerne von der Abfindungsregelung Gebrauch. Konsequenterweise handelt es sich auch hier wieder um Know-how-Träger und entsprechend dynamische und flexible, leistungsbereite Mitarbeiter. Die damit verbundenen Kosteneinsparungen verpuffen nicht nur, sondern sind kontraproduktiv. Abfindungregelungen sollten deshalb nicht in das Standardinstrumentarium des Stellenabbaus aufgenommen werden.

Reduzierung von Overhead und Unterstützungsleistungen reduziert die Wertschöpfung der Leistungsträger

Die Optimierung von Ressourcen in Overheadprozessen ist grundsätzlich als sinnvolle Maßnahme zu werten. In Wachstumsphasen werden Overhead sowie redundante Arbeitsinhalte stark aufgebaut. Das Reduzieren der Unterstützungsprozesse ist jedoch ein zweischneidiges Schwert. Es ist nicht kosteneffizient, hochbezahlten Spezialisten Sekretariatsunterstützung und Assistenzleistungen zum Beispiel für Arbeitsvor- oder Nachbereitungen zu reduzieren. Ein Accountbeauftragter sollte idealerweise etwa 20 Prozent seiner Zeit für seine strategische und taktische Vorgehensweise sowie persönliche Qualifizierungsmaßnahmen nutzen, 70 Prozent direkte Kundenaktivitäten aufweisen und lediglich 10 Prozent seiner Zeit mit Reporting, Controlling und anderen internen Aufgabenstellungen verbringen. Die Übertragung projektbezogener Aufgaben ohne zielspezifische Ausrichtung wie Arbeitskreise, Workshops und Reorganisation ist für Leistungsträger auf den unternehmensstrategisch notwendigen Anteil zu reduzieren. Die Realität sieht diametral entgegengesetzt aus: Maximal 5 Prozent der Arbeitszeit werden für strategische Überlegungen verwandt und bis zu 60 Prozent gehen für administrative und nicht den Kern- und Kundenprozessen zuordenbaren Prozessen verloren. Im Idealbild kann also doppelt soviel Kernleistung abgegeben werden wie in der Realität - 35 Prozent zu 70 Prozent Kernleistung. Erforderlich ist eine sinnvolle Aufgabenteilung zwischen Unterstützungs- und Kernprozess, zum Beispiel Vertriebsassistenz zu Kundenbesuche, sowie eine gute Abstimmung mit den Anforderungen der Overheadprozesse, zum Beispiel Reportinganforderungen.