Nun gibt es zwei Arten von Lösungsansätzen: nach innen, also ins Unternehmen gerichtete Maßnahmen wie die Servicebündelung in Shared Services und nach außen, auf die Märkte gerichtete Maßnahmen, zum Beispiel die Schaffung neuer Aufgaben.

Drittmarktfähigkeit von Shared Services ist nicht immer gewährleistet

Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören, können in sogenannten konzerninternen Shared Service-Gesellschaften zusammengefasst werden. Diese Maßnahme trägt der Profit Center-Orientierung Rechnung und ist zunächst positiv zu bewerten. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass solche Einheiten - selbst mit eigener Rechtsform, aber als interner Dienstleister in einem Konzern organisiert - nicht an die Benchmarks „echter“ und damit externer Dienstleister herankommen. Der Vorteil besteht darin, dass sie benchmarktechnisch sinnvoll gemessen werden können.

In vielen Fällen wird von den internen Dienstleistern verlangt, gleichzeitig zum Service für die konzerneigenen Einheiten auch noch entsprechende Umsätze und Margen am externen oder sogenannten Drittmarkt zu erzielen. Der Businessplan sieht hier eine Mischkalkulation zwischen suboptimalen, konzerninternen Profits und hohen Margen am Drittmarkt vor. Dies ist ein Trugschluss, in der Regel ist das Verhältnis umgekehrt. Die geforderte Drittmarktfähigkeit der Shared Service-Gesellschaft soll zudem mit den vermeintlich höheren Margen zur Substitution sinkender Margen in den Kerngeschäftsfeldern dienen. Die Gründe für das Versagen solcher Pläne sind vielfältig. Zunächst sei angemerkt, dass nur derjenige echte Wettbewerbsfähigkeit erlangt, der auch im echten Wettbewerb steht.

Der Drittmarkt ist hart, vertragsmanifestierte Entscheidungen sind irreversibel - im Gegensatz zu konzerninternen Entscheidungen. Am Drittmarkt agierende konzerninterne Dienstleister werden von den Marktteilnehmern sehr oft übervorteilt. Es fehlt den Anbietern an Erfahrung zur Preisgestaltung und Leistungsbeschreibungen sowie an Verhandlungsgeschick. Im Betrieb brechen somit die avisierten hohen Margen durch Mehrleistungen und Pönalen ein. Nicht selten wird draufgezahlt. 

Ein weiterer Effekt ist hierbei fatal: Durch die Drittmarktorientierung wird das Mutterhaus in der Leistungserbringung oft sträflich vernachlässigt. Die besten Mitarbeiter des konzerninternen Dienstleisters sind für externe Kunden tätig. Für konzerninterne Aufgaben sind sie schlecht verfügbar. In Folge davon beginnen die Konzernfachabteilungen wieder, eigenes Lösungs-Know-how versteckt aufzubauen. Damit werden die Reorganisationsziele unterlaufen, der Samen für die nächste Reorganisation ist gesät.