Schließlich wird die Motivation in der Beschaffung stark von der Effizienz beeinflusst. Ist der Einkaufsprozess langsam, mit Fehlern behaftet und sehr ressourcenaufwendig, so sinkt die Zufriedenheit der Fachabteilungen. Ihre Beschwerden und ­Kritik resultieren in einer stetigen Verringerung der Motivation der Einkäufer. Die sich daraus ergebenden Effizienzeinbußen führen zu einem Teufelskreis, aus dem der Ausbruch nur sehr schwer gelingen kann.

Einkaufseffizienz bedeutet also mehr als Kosten zu sparen. Sie ist eine Kernfähigkeit, die dem Unternehmen zu strategischen Wettbewerbsvorteilen verhilft. Heute ist der Satz „Make more with less!“ wohl häufiger zu hören denn je, und eine wirkungsvolle Vorgehensweise zur Realisierung von Effizienzsteigerungen wird besonders wichtig. Dabei sind in den meisten Einkaufsorganisationen die „low hanging fruits“ bereits geerntet. Somit lässt sich die Effizienz nur durch strategisch angelegte, mittel- und langfristige Maßnahmen signifikant heben.

Ein „Shared Service Center“ als Alleskönner und Allheilmittel?

Beim Schlagwort „Shared Service Center“ (SSC) ­läuten häufig immer noch die Alarmglocken. Erinnerungen an – oftmals gescheiterte – Outsourcing-Projekte und Fragestellungen rund um „Make-or-buy“ werden wach. Allerdings gibt es zwischen SSC und Outsourcing einen entscheidenden Unterschied: Die Schnittstelle zwischen den agierenden Personen verbleibt beim SSC im eigenen Hause. Dies hat massive – positive – Auswirkungen auf die Implementierbarkeit. Anforderungen an die Reife der Organisation und die Prozesse sind beileibe nicht so hoch wie bei einem kompletten Outsourcing. Obwohl die Gründung eines SSCs nicht automatisch die meisten internen Probleme löst, kann sie mittels guter Vorarbeit durchaus zu einem wirkungsvollen Alleskönner und Allheilmittel gegen ­Ineffizienzen im Unternehmen werden.

Grundsätzlich stellt sich die Frage: „Was soll das SSC leisten und was nicht?“ Der Umfang der Services muss klar definiert werden als eine der wesentlichen Grundlagen für nachhaltige Akzeptanz und Erfolg der neuen Einheit. Nach unseren Projekterfahrungen ist die Gründung eines SSCs im Einkauf für den operativen Bereich am erfolgversprechendsten. Der operative Bereich ist – im Vergleich zum strategischen Sourcing – stark durch repetitive Tätigkeiten und gut systemunterstützbare Aufgaben gekennzeichnet. Ebenso zeigt sich, dass die Bündelung der vielfach dezentral ausgeübten Tätigkeiten einen deutlichen Schub hinsichtlich Effizienz durch Harmonisierung bringt. In einem aktuellen Projekt haben wir festgestellt, dass identische Prozesse häufig standortspezifisch ausgeprägt sind, obwohl es eigentlich keinen Grund dafür gibt. Beispielhaft sei hier der operative Bauleistungseinkauf bei einem Global Player genannt. Am Standort A wurden die Aufträge immer als „Turnkey-Projekt“ mit einem Generalunternehmer und am Standort B immer an ein Konsortium mit mehreren Vertragspartnern vergeben, obwohl in beiden Fällen die zentralen Vorgaben gleich waren. Konkret eignen sich die operativen Bestellabwicklungsprozesse (Procure-to-Pay), die operative Betreuung der Schnittstelle zum Lieferanten oder das Stammdatenmanagement  besonders gut für Kern­leistungen eines SSCs „operativer Einkauf“. Bei der Konzeption sollte vor allem auf diese Kernleistungen ein besonderes Augenmerk gerichtet werden, denn an diesen Services wird der Erfolg der Transformation und somit der Projektverantwortliche hinterher gemessen werden.