Wie man dies erfolgreich tut, zeigen die folgenden ausgewählten Projektbeispiele:

Self-Service Procurement und räumliche Trennung von Bedarfsträger und operativem Einkauf senken die Qualität in der Beschaffung

Auf den ersten Blick erscheint dies logisch: Der Bedarfsträger hat eine neue, unbekannte Schnittstelle – meist ein IT-Tool –, um seinen Bedarfswunsch zu artikulieren. Hier treten typische Phänomene wie Kommunikationsdifferenzen, fehlendes IT Know-how oder aber auch schlicht Veränderungsresistenz auf. Oftmals liegt der Schlüssel zur Kundenorientierung in der Verbesserung mangelhafter Ergonomie der Nutzer-Schnittstellen. Als oberste Maxime kann „Die Eingabemaske ist erst gut, wenn sie jeder auf Anhieb benutzen kann!“ ausgesprochen werden. Zusammen mit den Entwicklern, der Fachseite und ausgewählten Bedarfsträgern sollte hierzu im Vorfeld bereits eine Arbeitsgruppe gebildet werden. Besonders hilfreich haben sich interaktive Elemente erwiesen, die den Bedarfsträger Schritt für Schritt zum Ziel seiner Bestellung führen. Es muss betont werden, dass der Anforderer beispielsweise nicht für die korrekte Auswahl ­einer Warengruppe verantwortlich gemacht werden kann, wenn ihm das System nicht eine ausreichende Unterstützung dazu liefert. Clever eingesetzte Mini-Applikationen leisten hier wahre Wunder und wirken enorm distanzverkürzend. Und nebenbei hat der Einkauf die Qualität der BANFen weiter gesteigert, ohne dass die Hotline oder der Einkäufer kontaktiert werden ­musste. Am Rande sei angemerkt, dass es in aller Regel hier immer Anfangsschwierigkeiten gibt, die sich aber nach den ersten paar Bestellungen aufgelöst haben, da beide Seiten wissen, was zu tun ist (Lernkurveneffekte). Im Optimum treten diese gar nicht auf, da die IT selbsterklärend gestaltet ist.

Die Einkaufs-Hotline – wieder ein Call-Center wie jedes andere?

Mitnichten sollte die Einkaufshotline ein Call-Center wie ­jedes andere sein – oder wünschen wir uns verärgerte Kunden und steigende Einkaufsumgehungsraten? Beim Rückzug aus der Fläche muss die physische Distanz kompensiert werden. Neben den beschriebenen Ansätzen zur Verbesserung der Schnittstelle muss es allerdings auch für den Fall der Fälle kompetente Hilfe beziehungsweise Unterstützung geben. Die Probleme sind vielfältig und thematisch breit gefächert. Mal ist es nur eine Frage, ein Hinweis, der wichtig ist, aber nicht „Prio A“ hat. Oder es handelt sich eben um ein akutes Problem in einer Bestellung mit hoher Dringlichkeit für den „internen Kunden“. Kann in diesem Fall nicht schnell und zielgerichtet geholfen werden, wird die Reputation des operativen Einkaufs durch die – vermeintlich schlechte – Hotline nachhaltig beschädigt. Auf Grund dieser breiten Fächerung empfiehlt sich der hierarchische Aufbau der Hotline. Es sollte ein First-Level-Support mit hoher Lösungsrate durch eine gute Knowledge-Datenbank und einem Ticketsystem vorhanden sein, bei dem der Anrufer wirklich ein Feedback bekommt, unterstützt durch eine Art Helpline, bei der sich bei Bedarf der Agent direkt auf den Rechner des Anrufers aufschalten kann. Unsere Projekterfahrung zeigt, dass viele der „Prio A Probleme“ rein bedientechnischer Natur sind und – viel wichtiger – nicht warten können, da es Probleme sind, die den Nutzer an der weiteren Arbeit hindern. Hier sei angemerkt, dass solch eine Hot- und Helpline zwar zunächst Kosten verursacht, aber trotz räumlicher Distanz deutlich mehr Kundenorientierung bieten kann als der oft angeführte Klassiker: „Ich hätte besser mal den Einkäuferkollegen um die Ecke gefragt, der hätte mir bestimmt geholfen“. Dieser ist im Gegensatz zum Telefon nicht immer greifbar – die Hot- und Helpline hingegen sollte arbeitstäglich besetzt sein.