Die Telekommunikationsbranche hat auch ohne die Finanzkrise schon genug Sorgen: Gesättigte Märkte, hoher Wett­bewerbsdruck, geringe Margen, andererseits dringend notwendiger Investitionsbedarf, um bei Next Generation Services mithalten zu können. Trotz allem hat die Branche Glück im Unglück. Die Erfahrungen vergangener Krisen haben bewiesen, dass die Konsumenten ihre Ausgaben für Telekommunikation als letztes und am geringsten kürzen. Gerade Package-Angebote wie Flatrates sind schon so günstig, dass ein weiteres Drücken der Preise nicht zu erwarten ist. Auch die Incumbents der ­Branche müssen wenig befürchten. Anders als Unternehmen ­anderer Branchen sind viele Riesen der ­Telekommunikation gut mit Cash ausgestattet und brauchen sich nicht um ihre ­Liquidität zu sorgen.

Die Krise einfach auszusitzen wäre trotzdem ein schlechter Rat. Lange schwelende, strukturelle Probleme gehören jetzt gelöst. Immerhin bietet die Krise die Chance, strukturellen Herausforderungen zu begegnen, denn sowohl Mitarbeiter wie auch Management und Investoren sind eher zu Veränderungen bereit. Es gilt, die Dynamik dieser Umbruchsituation zu nutzen, um das lang gegebene Innovationsversprechen einzulösen. Zwar ­haben alle Großen der Branche in der Vergangenheit emsig Kosten gekürzt und ihre Strukturen verschlankt, aber es gilt darüber hinaus, Geschäftsmodelle zu modernisieren. Das betrifft vor allem die Angebote der alteingesessenen Unternehmen. Sie werden zwar weiterhin nachgefragt, bieten aber kaum Chancen für Wachstum oder Differenzierung. Telekommunikationsanbieter, die sich weiterhin auf hohe Netzabdeckung und Bandbreite verlassen, müssten selbst ohne Krise ihre Marginalisierung zum reinen Infrastrukturanbieter befürchten. Für die Platzhirsche der Branche bieten sich dafür mehrere Möglichkeiten: der Zukauf von Innovation durch M&A oder die Steigerung der eigenen Innovationsfähigkeit durch gezielte Restrukturierung. Eine Umstellung ihrer Portfolios ist für die Incumbents der ­Branche allerdings eine große organisatorische Herausforderung und erfordert umfangreiche Investitionen, denn andere Angebote bedingen oft die völlige Neuausrichtung der Leistungsprozesse und der Organisationsstrukturen. Der Zukauf kleinerer, innovationsstärkerer Unternehmen scheint dafür einen Ausweg zu bieten. Ohne gezielte Integration des Innovationsträgers werden die Potenziale allerdings verpuffen. Sowohl bei der Erneuerung aus eigener Kraft wie auch durch den Zukauf eines Innova­tionsträgers wird der ärgste Feind für den Erfolg die Trägheit der eigenen Organisation sein.