Geldquelle oder schwarzes Loch?

Erfolgsfaktoren und Stolpersteine im Innovationsprozess

Viele Innovationen treten erfolgsversprechend auf den Markt und enden dennoch zu zirka 80 Prozent als Flop. Diese Erfahrung blieb Carl Benz zum Glück erspart, als er 1886 sein dreirädriges „Fahrzeug mit Gasmotorenantrieb“ in Mannheim zum Patent anmeldete. Diesen Umstand hatte er aber lediglich seiner Frau zu verdanken, die ohne dessen Wissen sein Auto für einen Ausflug in das 80 Kilometer entfernte Pforzheim benutzte. Sie zog dabei die Aufmerksamkeit der deutschen Presse auf sich und bewies gleichzeitig, dass dieses Modell auch für das Zurücklegen von langen Strecken geeignet ist – der Durchbruch für Carl Benz war damit geschafft.  

Zahlreiche weitere, herausragende Erfolgsgeschichten von Produktinnovationen zeigen, dass eine Innovation nicht als Flop enden muss. Dazu zählt zum Beispiel auch der Blackberry von RIM, obwohl er zunächst nur auf das mobile e-Mailen ausgerichtet war, weshalb die amerikanischen Mobilfunkprovider ihn nicht in ihr Portfolio aufnehmen wollten. Allerdings kauften die Hersteller Telefonminuten ein und liehen einige Blackberry-Modelle an befreundete Manager an der New Yorker Wallstreet aus, worauf sich eine stetig wachsende Nachfrage entwickelte. Mit der Nachrüstung einer Telefonfunktion nahmen die Mobilfunkprovider den Blackberry in ihr Portfolio auf und die eigentliche Erfolgsgeschichte des Blackberrys begann.  

Damit sich Innovationen nicht zum „Schwarzen Loch“ entwickeln, welches lediglich Kapital verzehrt, sondern zu einer profitablen „Geldquelle“, werden fünf Kernhypothesen zum Innovationserfolg aufgestellt, welche auf einer detaillierten Analyse basieren. Die angesprochenen Kernhypothesen sind:

· Bei Produktinnovationen existieren bestimmte, wiederkehrende Muster.

· Diese Muster lassen sich in sinnvolle funktionale Einheiten clustern. Sie sind entweder ein Erfolgsfaktor oder ein Stolperstein und damit für den Erfolg oder Misserfolg von Innovationen verantwortlich.

· In der ICT-Branche finden nur wenige radikale Innovationen statt. Das Hauptaugenmerk liegt stattdessen auf inkrementellen Innovationen, so dass sich Unternehmen entsprechend diesen Gegebenheiten ausrichten müssen.

· Ein starkes Unternehmensimage kann eine Innovation zum Markterfolg führen, auch wenn diese technisch nicht völlig ausgereift ist.

· Die systematische Auswahl der richtigen Zielmärkte determiniert wesentlich den Erfolg von Innovationen.  

Die Kurzanalyse von Innovationen aus der ICT und non ICT-Branche, darunter zum Beispiel das iPhone, der Blackberry oder i-mode, hat gezeigt, dass im Innovationsprozess regelmäßige, wiederkehrende Muster existieren. Diese lassen sich durch Clustern zu fünf Einflussfaktoren aggregieren: Finanzierung, konsequente Kundenorientierung, Promotion & Imagegewinn, Forschung & Entwicklung sowie die Anpassung von Geschäftsmodell & Prozessen.

Die Sensibilisierung für die genannten Einflussfaktoren erhöht wesentlich die Wahrscheinlichkeit dafür, dass eine Innovation über ihre gesamten Entwicklungsphasen am Markt erfolgreich ist. Unter Entwicklungsphasen sind dabei die Entstehungs-, Wachstums-, Reife- und Verfallsphase zu verstehen. Mit dem Eintritt einer Innovation in die Entstehungsphase steigt ihre Wettbewerbsfähigkeit bis zum Ende der Wachstumsphase stark an. In der Reife- und Verfallsphase ist jedoch nur noch eine unwesentliche Steigerung messbar, da Konkurrenzprodukte vermehrt in den Markt eintreten und zu einer gegenseitigen Verdrängung führen. Da Innovationen kontinuierlich entwickelt werden, sind sie ein Wachstumsmotor für jede Wirtschaft und lösen, wenn ihr Neuheitsgrad besonders radikal ausfällt, weitere Innovationen aus. Dies kann soweit führen, dass eine Wirtschaft in einen neuen Konjunkturzyklus eintritt.   

Mit Hilfe des Kondratieff-Zyklus, der jeweils eine Zeitspanne von zirka 40 bis 60 Jahren beschreibt, sind solche Entwicklungen langfristig nachvollziehbar (siehe Abbildung 2).

Der erste von aktuell fünf Zyklen wurde 1780/90 mit der Erfindung der Dampfmaschine ausgelöst, welche gleichzeitig den Beginn der industriellen Revolution markiert. Der aktuelle fünfte Zyklus wurde knapp 190 Jahre später zwischen  1974 und 1982 durch radikale Innovationen in der ICT-Branche ausgelöst. Zu diesen Innovationen zählen unter anderem der Transistor und der integrierte Schaltkreis. Sie beschleunigten die Miniaturisierung von Computern und steigerten gleichzeitig deren Leistungsfähigkeit. In Folge dessen entstanden neue Wirtschaftszweige und die Arbeits-, Freizeit- und Konsumwelt veränderte sich gravierend. Als Beispiel sei hier nur auf das weltweit erste, kommerziell vertriebene Handy verwiesen, welches 1983 von Motorola vorgestellt wurde und dazu führte, dass Menschen erstmals mobil telefonisch erreichbar wurden.

Das Konzept des Kondratieff-Zyklus weist allerdings auch einige Probleme auf. So ist die Länge der einzelnen Zyklen weder konstant noch im Voraus exakt berechenbar und Aussagen über das Ende eines aktuellen Zyklus sind nur ex post möglich. Das bedeutet, dass ein direkter Zusammenhang zwischen gegenwärtiger Wirtschaftsentwicklung und dem Verlauf des Kondratieff-Zyklus nur schwer hergestellt werden kann. Damit sind Aussagen, die den Übergang in den sechsten Zyklus bereits im Platzen der New Economy Blase im Jahre 2000 sahen, nicht als definitiv zu betrachten.

Trotz dieser Schwierigkeiten lässt sich dennoch erkennen, dass die Entwicklung von radikalen Innovationen in der ICT-Branche nur noch vereinzelt erfolgt. Denn eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern, nur über Produkte und Services, reicht nicht mehr aus. Vielmehr sind Innovationen im Bereich der Wertschöpfungsprozesse und der Geschäftsmodelle notwendig, um sich vom Wettbewerber zu differenzieren. Die Unternehmen müssen sich auf diese Gegebenheiten einstellen. Die Nutzung von Netzwerken zur Generierung von neuen Ideen oder der Aufbau eines starken Unternehmensimages wären beispielsweise eine Möglichkeit, um die mangelnde Differenzierung zu umgehen. Letzterer Ansatz hat darüber hinaus den Vorteil, dass potenzielle Defizite einer Innovation – im Vergleich zu Konkurrenzinnovationen – überlagert werden können. Apple hat mit dem iPhone gezeigt, dass dieses Vorgehen funktioniert, wenngleich hier keine Absicht unterstellt werden kann. So verfügt das iPhone zwar über eine intuitive Benutzersteuerung via Touchscreen und ein wegweisendes Design, welches zahlreiche Konkurrenten zur Imitation veranlasst. Allerdings weist das iPhone auch diverse Schwachstellen auf, wie zum Beispiel eine fehlende Speicherkartenerweiterung oder eine stellenweise problematische Einbindung in bestehende Windows-Umgebungen. Obwohl Konkurrenzprodukte nicht über diese Schwachstellen verfügen, entwickelte sich das iPhone zu einem erfolgreichen Produkt. Neben den genannten innovativen Produktmerkmalen ist vor allem das starke Image von Apple für den Erfolg verantwortlich gewesen, welches durch professionelle Promotion-Aktivitäten auf das iPhone übertragen wurde.

Ein weiterer Faktor, um Innovationen zum Markterfolg zu führen, ist die systematische Auswahl der richtigen Zielmärkte. Werden Innovationen im falschen Markt eingeführt, entwickeln sie sich zum Flop, auch wenn es sich um eine vielversprechende Innovation handelt. Am Beispiel i-mode lässt sich dies leicht nachvollziehen. i-mode wurde in Japan von Nippon Telegraph&Telephone (NTT) entwickelt und 1999 auf dem japanischen Markt eingeführt. Es wurde schnell zu einer erfolgreichen Innovation, unter anderem weil die Content-Anbieter an den Einnahmen von NTT beteiligt wurden. Der Hauptgrund für den Erfolg ist allerdings in einer kulturellen Besonderheit der Japaner zu finden. So nutzen Japaner das Internet zu Hause weit weniger als die Deutschen. Die Japaner greifen dafür hauptsächlich auf das mobile Internet zu, weil sie relativ viel Zeit in öffentlichen Verkehrsmitteln verbringen. In Deutschland ist dies nicht der Fall gewesen, so dass ein wesentlicher Nutzenfaktor nicht zum Tragen kam und i-mode 2008 eingestellt werden musste. Hohe Nutzungskosten für i-mode Kunden und das Fehlen von attraktiven, i-mode fähigen Endgeräten beschleunigten den Marktaustritt in Deutschland zusätzlich.

Zusammenfassend lassen sich aus der beschriebenen Kurzanalyse zehn Handlungsempfehlungen für innovative Unternehmen ableiten:

· Bestimmen Sie die Erfüllungsgrade der Erfolgsfaktoren beziehungsweise der Stolpersteine ihrer Produkte.

· Führen Sie eine SWOT-Analyse durch und leiten Sie konkrete Maßnahmen ab.

· Nutzen Sie Innovationen im Bereich Prozess- und Geschäftsmodelle zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerber.

· Sichern Sie sich eine zuverlässige Finanzierung sowie die Rechte an Ihrer Innovation.

· Nutzen Sie Netzwerke, um neue Ideen zu generieren.

· Identifizieren Sie Basis- und Zusatzfunktionalitäten, welche die Kunden von einer Produktinnovation erwarten. Integrieren Sie hierzu den Kunden stärker in den Innovationsprozess.

· Kombinieren Sie Ihre Produkte und Services so miteinander, dass Sie optimierte Nutzenbündel anbieten können, um sich von den aktuell überwiegend inkrementellen Innovationen der Konkurrenz abzusetzen.

· Entwickeln Sie innovative Support-Dienstleistungen und richten Sie Ihre Organisationen auf die Bedürfnisse Ihrer Zielkunden aus.

· Nutzen Sie einen starken Brand, um potenzielle Defizite im Vergleich zu Konkurrenzprodukten zu überlagern.

· Stellen Sie eine professionelle Vermarktung sicher, um Ihre Kunden für Ihre Produkte sowohl zu sensibilisieren als auch zu emotionalisieren.  

Wie aus den aufgezeigten Schlussfolgerungen deutlich wird, ist ein systematischer und kognitiver Umgang mit den identifizierten Erfolgsfaktoren und Stolpersteinen notwendig, um die Wettbewerbsposition ihres Unternehmens zu stärken. Beachten Sie daher die genannten Einflussfaktoren und setzen Sie die abgeleiteten Handlungsempfehlungen zielgerichtet um, damit sich ihre Innovationen nicht zum „Schwarzen Loch“, sondern zur profitablen „Geldquelle“ entwickeln.