Das Schweizer Messer des CIO

Technology Lifecycle Management als Multitool im Werkzeugkasten der IT

In Verdrängungsmärkten ist die Nutzung von Informationstechnologie als Hebel an den Kosten- und Werttreibern bereits etabliert: Die erste Billigflug-Gesellschaft hat angekündigt, den Check-in am Schalter einzustellen und ausschließlich auf Online-Verfahren abzubilden. Gleichzeitig rüstet das Unternehmen seine Flotte mit Technologie aus, die Passagieren das mobile ­Telefonieren an Bord und die Versendung von Kurznachrichten erlaubt.

Nach den enttäuschten Erwartungen an die Innovationskraft der ersten Internet-Welle wurde der IT zunächst ihre strategische Bedeutung aberkannt, anschließend wurde sie als Infrastruktur-Service an einen Dienstleister zu möglichst geringen Kosten ausgelagert. Gegenwärtig entdecken Unternehmen das Potenzial einer eigenen Technologiestrategie zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen in ihrem jeweiligen Markt neu. Dabei wird das Ziel verfolgt, aus einer überlegenen Startposition im Augenblick des Aufschwungs operieren zu können.

Ein anderes Beispiel aus der Gegenwart bricht mit einer seit über einhundertfünfzig Jahren weltweit etablierten Tradition: Senden Sie das Wort „Karte“ per SMS an die 22122, und Sie erhalten – ja was? Eine Briefmarke? Porto ist wohl treffender. Der zwölfstellige Zahlencode in der Rückantwort übernimmt die Funktion der bunten Papierläppchen mit dem Zackenrand, mit der bisher die Ansichtskarte freigemacht wurde. Was in den Augen des Philatelisten barbarisch erscheint, bietet für das Logistikunternehmen Einsparpotenziale und die Erschließung jüngerer Zielgruppen.

Die steigende Verflechtung der Wertschöpfungskette mit IT-Verfahren und Anwendungen bedeutet einen gleichsam beschleunigten Anstieg der Ausgaben für Informationstechnologie. Im Bereich von Wertpapierbörsen betragen die Ausgaben für Entwicklung und Betrieb der Handelsplattformen häufig über zehn Prozent des Umsatzes.

In der Konsequenz erweitert sich die Zielsetzung des IT-Bereichs von der operativen Perfektion hin zur aktiven Gestaltung der Geschäftsstrategie und der Positionierung des Unternehmens am Markt¹. Trotz der Rehabilitierung der Informationstechnologie im Kreis der Umsatz- und Gewinntreiber steht eines fest: Der nahezu unerschöpfliche Mittelfluss, der in den frühen Jahren der „New Economy“ Technologieexperimente fernab der unternehmerischen Ratio erlaubte, ist für immer Vergangenheit.

Die aktuelle Herausforderung des CIO formuliert sich folglich so: Wie können Wettbewerbsvorteile durch gezielte Technologieinnovation erzeugt werden, bei gleichzeitig erhöhtem Anspruch an die betriebliche Effizienz?

In dieser Frage steckt eine Dialektik, die vom IT-Chef die Balance zwischen der kreativen Dynamik der Technikentwicklung und der disziplinierten Organisation von Abläufen und Betriebsmitteln fordert. Obwohl viele Unternehmen umfangreiche Steuerungsverfahren aus dem Werkzeugkasten der IT-Methodik eingeführt haben, werfen diese ihr Gewicht nur in jeweils eine Waagschale: Entweder wird der Kanalisierung innovativer Triebkräfte oder einem reibungslosen, arbeitsteiligen Betrieb genüge getan. Eine Hilfe im Brückenschlag zwischen unternehmerischer Vorausplanung und effizienter Betriebsführung sind sie nicht.

Es bedarf also eines Kombinationswerkzeugs, das die strategischen und die operativen Aspekte in der Auswahl und im Einsatz von Informationstechnologien miteinander verzahnt. Das „Technology Lifecycle Management“ stellt einen solchen Ordnungsrahmen dar, der entlang eines Lebenszyklusmodells die Gestaltung des Technologie-Portfolios definiert. Dazu ist keine fundamentale Erneuerung von existierenden Abläufen und Organisationsstrukturen notwendig. Vielmehr wird die Leistungsfähigkeit der Technologieplanung und -einführung entsprechend der mehrdimensionalen Zielsetzung des IT-Bereichs gesteigert.

Dem Aufbau des Technology Lifecycle Management liegt das Verständnis der Einflüsse zugrunde, die auf die Ausprägung der Technologielandschaft ausgeübt werden. Die Interessenslage eines Fachbereichs bezüglich einer zu treffenden Technologieentscheidung unterscheidet sich in der Regel von der Perspektive der beteiligten Einkaufsabteilung. Auch die Produktplanung strategischer Lieferanten steht häufig den Bedürfnissen der Dienstleister entgegen, die den Betrieb der IT-Landschaft gewährleisten sollen.

Wird diesen Kräften freier Lauf gelassen, verfehlt der IT-Bereich gleich beide seiner Zielsetzungen: Impulse für die Strategiebildung des Unternehmens bleiben aus, und es entsteht ein durch Artenvielfalt gekennzeichnetes Technologie-Portfolio, dessen betriebliche Ökonomie unterdurchschnittlich bleibt. Während die unkontrollierte Gestaltung der Technologielandschaft auf ganzer Linie scheitert, ist einer strengen IT-Governance allein auch kein Erfolg beschieden. Besteht der CIO ausschließlich auf seiner Richtlinienkompetenz, erreicht er bestenfalls die Kostenziele. Im Hinblick auf Innovationskraft und der damit verbundenen Unternehmensentwicklung wird sein Bereich mehr als Bremsklotz denn als Wegbereiter des geschäftlichen Erfolgs wahrgenommen werden.

Soll der IT-Bereich sowohl den Wachstumszielen als auch dem Budgetrahmen gerecht werden, muss die Technologieplanung in allen Reifestufen des Technologielebenszyklus wirken (Abbildung 1). Bereits die Identifikation neuer Technologiefelder entscheidet über den unmittelbaren Wertbeitrag der IT zur Geschäftsentwicklung des Unternehmens. In den folgenden zwei Phasen – Evaluierung und Produktion – wird die kosteneffiziente Realisierung von Technologien vorbereitet und sicher gestellt. Schließlich wird im Rahmen der Substitution ein kontrollierter Technologiewechsel eingeleitet und überwacht. In der Natur eines Kreislaufs legen die Ergebnisse der Substitution den Grundstein für eine erneute Identifikationsphase.

Im Rahmen des Technology Lifecycle Management kommt in jeder Phase des Kreislaufs ein Verfahren zur Anwendung, das die Erreichung der vorgenannten Teilziele unterstützt. Die einzelnen Verfahren sind unabhängig oder kombiniert einsetzbar, in ihrer Gesamtheit folgen sie der zeitlichen Abfolge des Technologie-Lebenszyklus.

Innovationsmanagement macht den CIO zum Schrittmacher der Geschäftsentwicklung   

Der strukturierte Umgang mit Innovationsfeldern ist in den Kernprozessen eines Unternehmens gang und gäbe. Dagegen schätzt nur eine Minderheit der IT-Leiter ihren Bereich als führend in der Umsetzung von Innovationen ein². Rückt der Einsatz von Technologie wieder in den Fokus der Unternehmensstrategie, besteht für den CIO Handlungsbedarf. Überlässt er die Planung technologiegestützter Innovationen den Fachbereichen, gerät seine Organisation inhaltlich und zeitlich ins Hintertreffen. Diese Passivität rächt sich, wenn die Fachseite ihre Zukunftsprojekte zur Umsetzung und zum Betrieb dem IT-Bereich übergibt. Zu diesem Zeitpunkt sind Technologieentscheidungen bereits getroffen worden, womöglich fehlen der IT notwendige Erfahrungswerte oder Partnerschaften. Unverhofft wird der IT-Bereich zur Innovationsbremse, denn sowohl ein  Kompetenzaufbau als auch eine Neukonzeption mit erprobter Technologie kosten wertvolle Zeit.

Anstatt sich zum Getriebenen der Fachbereiche machen zu lassen, kann der IT-Chef als Schrittmacher des Fortschritts mit dem Pfund der Technologiekompetenz wuchern, die seiner Organisation per se zuerkannt wird. Mit einem Verfahren, das eine gemeinsame Abbildung fachlicher und technologischer Innovation erlaubt, übernimmt der IT-Bereich die Moderation einer bereichsübergreifenden Zukunftsplanung.

Das Innovationsmanagement intensiviert die Kommunikation mit den internen Kunden der IT und erforscht frühzeitig deren Bedürfnisse. Mit diesen Erkenntnissen ist es dem IT-Bereich möglich, die Prioritäten für Innovationen den Geschäftsplanungen der Fachbereiche anzupassen und eine verkürzte Vorlaufzeit in der Umsetzung zu garantieren. Aus dem erzeugten Innovationsfahrplan leiten sich außerdem die geschäftlich motivierten Anforderungen ab, die in der anschließenden Evaluierungsphase des Technologielebenszyklus berücksichtigt sein wollen.

Während das Innovationsmanagement die strategische Vorausplanung unterstützt, stehen in der Evaluierungsphase handfeste operative Ziele im Vordergrund. Ein Harmonisierungsverfahren kommt zur Anwendung, um die Wirtschaftlichkeit der IT-Landschaft nachhaltig zu erhöhen. Dazu überprüft der IT-Bereich die Anzahl und Art der aktuell eingesetzten Technologien. Mit Hilfe einer Kategorisierung werden Überschneidungen identifiziert und konsolidiert, die verbleibenden Technologien zusammen mit neu qualifizierten Technologien als Standard festgeschrieben. Der fortan bevorzugte Einsatz der Standardtechnologien bewirkt eine Harmonisierung der Technologielandschaft, die ihrerseits Kosteneinsparungen und eine Verbesserung der Dienstgüte ermöglicht.

Die Entwicklung eines harmonisierten Technologieportfolios erscheint zunächst überschaubar und einfach zu bewerkstelligen. In der Praxis ist ein hohes Maß an Kommunikation und Konzeption erforderlich, damit die Harmonisierung einen hohen Wirkungsgrad erhält. Einerseits müssen die Stakeholder das Ergebnis der Harmonisierung akzeptieren. Daher dürfen die Grenzen des Technologieportfolios nicht zugunsten einer starken Homogenität beliebig eng gesteckt sein. Im Gegenteil, ein für die Nutzer nicht akzeptabler Standard führt zwingend zu einer hohen Zahl von Eskalationen. Andererseits ist für den CIO das Abwägen externer Anforderungen eine Voraussetzung, um durch Begrenzung des Technologiespektrums die Kosteneffizienz nachhaltig erhöhen zu können. Diese entgegengesetzt gerichteten Kräfte werden nicht in Stillarbeit auf den Fluren der IT-Abteilung ins Gleichgewicht gebracht. Ein intensiver Dialog mit den Interessensgruppen und eine transparente Entscheidungsfindung sind die Erfolgsfaktoren eines wirksamen Harmonisierungsprozesses.

Die Auswirkung der Technologieharmonisierung auf das Betriebsergebnis hängt nicht allein von ihrem Wirkungsgrad ab. Auch die Abstraktionsebene, bis zu der die Harmonisierung reicht, beeinflusst die Höhe des Einsparpotenzials. Hat der Technologiestandard die Qualität eines Produktkatalogs, wirkt die Bündelung vorwiegend auf die Beschaffungs- und Wartungs­kosten der IT-Komponenten. Mit steigender Abstraktion in Richtung integrierter Plattformen und Architekturmuster verlängert sich der Hebel, den die Harmonisierung an den Betriebskosten der IT ansetzt. Diesem Effekt spielt der aktuell beschleunigte Fortschritt in der Virtualisierung von IT-Infrastrukturen und den sich daraus entwickelnden Betriebsmodellen zusätzlich in die Hände. Von der Ökonomie moderner „Cloud Computing“-Konzepte kann ein Unternehmen nur dann profitieren, wenn Technologien auf einer hohen Abstraktionsebene standardisiert sind. Eine abstrahierte Darstellung von Technologielandschaften ist auch das Ziel von Verfahren des „Enterprise Architecture Managements“ (EAM). Sofern solche Prozesse bereits eingeführt sind, können die dort entstandenen Ergebnistypen in den Technologie-Lebenszyklus eingebunden werden.

Die individuelle Situation des Unternehmens und seiner IT-Landschaft bestimmt die Wahl des Arbeitspunkts für den Wirkungsgrad und die Abstraktionsebene zu Beginn der Evaluierungsphase. Wird dieser Punkt optimal getroffen, stellt der am Ende veröffentlichte Technologiestandard einen mächtigen Baukasten dar, auf dessen Grundlage während der folgenden Phase im Technologie-Lebenszyklus IT-Projekte realisiert werden.

In der Technologie-Einführung wird Agilität zum Treiber der Wirtschaftlichkeit   

Als Ordnungsrahmen für eine Technologiestrategie hat das Technology Lifecycle Management einen Schwerpunkt in der Vorbereitung und Planung einer an den Unternehmenszielen orientierten IT-Landschaft. Es wäre für den IT-Bereich jedoch fatal, die Steuerung des Kreislaufs nur bis zu dem Punkt zu übernehmen, an dem die Planung abgeschlossen ist und eine Technologie produktiv eingesetzt werden kann.

Stattdessen ist die Begleitung von IT-Projekten in die Produktionsphase unbedingt geboten. Das Verfahren zur Technologieeinführung stellt dabei die Anwendung des zuvor definierten Standards sicher und erscheint oberflächlich betrachtet als Werkzeug der IT-Governance. Tatsächlich kann der wirtschaftliche Nutzen des Innovationsmanagements und der Technologie-Harmonisierung erst nachgewiesen werden, wenn die darin aufgezeigten Potenziale auch realisiert sind.

Die Einflussnahme auf die Technologieauswahl in IT-Projekten liegt jedoch nicht nur im einseitigen Interesse des IT-Bereichs. Auch für die Fachseite ergeben sich bedeutende Vorteile, ein IT-System auf standardisierte Technologien abzubilden. Während individuell ausgewählte Technologiekomponenten den höchsten Freiheitsgrad in der Entwicklung bieten, bremsen sie den Übergang in die Produktion enorm. Vergrößert eine verkürzte Projektlaufzeit bei gleichzeitig reduzierten Risikofaktoren den externen Erfolg eines IT-Projekts, stellt der Rückgriff auf standardisierte Technologien für die verantwortliche Fachseite wie für den IT-Bereich einen beiderseitigen Gewinn dar.

Die Einführung von standardisierten Technologien unterstützt über die Steigerung der Agilität hinaus auch die Qualität des langfristigen Betriebs. Für die eingeführten IT-Systeme stellt die letzte Phase des Technologie-Lebenszyklus eine langfristige ­Evolutionsperspektive dar.

Am Anfang des Lebenszyklus stand die Identifikation neuer Technologien, die einen hohen Nutzen aufweisen. Ist das Ende des Kreislaufs in Sicht, müssen umgekehrt die Technologien identifiziert werden, die unbelassen einen hohen Schaden verursachen können. Dazu gehören Ausfallrisiken durch vom Hersteller nicht mehr unterstützte Technologien und erhöhte Betriebskosten jenseits von Rahmenverträgen.

Das in der Substitutionsphase angewandte Verfahren des Technologie-Monitoring schafft die Transparenz, die für einen zeitgerechten und kontrollierten Technologiewechsel notwendig ist. Da ein solcher Wechsel neben dem „Woher“ auch das „Wohin“ beinhaltet, schließt das letzte Verfahren im Technology Lifecycle Management wieder nahtlos an die Identifikation zukünftiger Technologien an: Ein neuer Kreislauf beginnt.

Das Technologie-Monitoring macht sich die Verknüpfung zweier Datenquellen zunutze: Zunächst wird ein Abbild der IT-Landschaft benötigt, das Aufschluss über den aktuellen Einsatz von Technologien in IT-Systemen gibt. Eine solche Zuordnung wird häufig in anderen Verfahren bereits dokumentiert und kann übernommen werden.

Die zweite Datenquelle besteht aus Meilensteinen, die den zeitlichen Verlauf des Reifegrads jeder eingesetzten Technologie definieren. Die aktuelle Position auf dieser „Roadmap“ zeigt an, in welcher Reifephase sich eine Technologie befindet. ­Diese Betrachtung bietet auf der Ebene von Technologien zwar genügend Tiefenschärfe für die strategische Vorausplanung, für den Migrationspfad eines gegebenen IT-Systems ist sie dagegen nicht geeignet. Daher bietet sich die Einführung zusätzlicher „Roadmaps“ an, die sich auf Technologiekomponenten wie Produkte oder sogar Produktversionen beziehen und eine engere Stufung besitzen. In der vollständigen Anwendung des Technology Lifecycle Managements besitzt jedes Verfahren des Lebenszyklus sein eigenes Bezugsobjekt mit der zugehörigen Stufung der Meilensteine (Abbildung 2). 

Aus der Verknüpfung der beiden Datenquellen lassen sich nutzbringende Ableitungen machen: Zur Eliminierung von Betriebsrisiken ist ein Migrationsvorschlag an Fachbereiche denkbar, deren IT-Systeme auf abgekündigten Produktversionen aufgebaut sind. Im Innovationsmanagement kann ein Meilenstein die Evaluierung eines Innovationsfelds herbeiführen, nachdem es in eine stabile Reifephase eingetreten ist.

Im Verlauf der Substitutionsphase weitet sich der Fokus des Technology Lifecycle Managements von der operativen zurück zur strategischen Perspektive. Dazu bietet das Monitoring den Blick in zwei Richtungen: In der Rückschau wird die Effektivität der angewandten Verfahren anhand von Leistungsgrößen gemessen. Der Grad der Harmonisierung oder der Umfang des Technologieportfolios lässt sich an der IT-Landschaft objektiv ablesen.

Vorwärts gerichtet stimuliert die Analyse der IT-Landschaft den nächsten Durchlauf des Technologie-Lebenszyklus. Aus den dokumentierten Überhängen, Lücken und Meilensteinen der „Roadmaps“  leiten sich die Handlungsfelder für die kommende Identifikations- und Evaluierungsphase ab. Die Zusammenschau der Vergangenheit und Zukunft schließt die Verfahrenskette des Technology Lifecycle Managements und markiert den Nullpunkt für eine erneute Periode.

Die Einführung der Verfahren des Technology Lifecycle ­Managements geschieht in Ergänzung zu bestehenden Ordnungsrahmen wie ITIL, TOGAF oder COBIT, auf denen eine IT-Organisation und ihre Prozesse aufgebaut sind. Die Ausführung der Verfahren kann im operativen Bereich der Technologieharmonisierung und -einführung über vorhandene Schnittstellenfunktionen, zum Beispiel dem Demand Management oder der IT Architektur, kanalisiert werden. Die strategischen Anteile sind in einer Planungsfunktion gebündelt, die auch als Ankerpunkt für den Gesamtprozess agiert. Hier läuft auch die Kommunikation mit anderen Interessensgruppen wie Einkauf, Dienstleistern und Herstellern zusammen. Aufgrund einer praxisnahen Ausprägung und einem modularen Aufbau bedarf das Technology Lifecycle Management einer schlanken personellen Ausstattung, deren Aufwand sich durch einen messbaren Beitrag zur Wirtschaftlichkeit jederzeit rechtfertigt.

Das Schweizer Messer des CIO   

Die steigende Bedeutung der Informationstechnologie für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen erfordert eine neue Qualität der strategischen Technologieplanung. Eine Synchronisation mit fachlichen Zielen, ein straffes, kosteneffizientes Technologieportfolio und eine agile Bereitstellung bilden das neue ­Lastenheft für den CIO.

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