Der feine Unterschied liegt in der IT

Strategien für die Unternehmensarchitektur

Speziell im Sektor Financial Services bildet die Informations- und Kommunikationstechnologie eine notwendige Voraussetzung, um Unternehmensstrategien planen und erfolgreich realisieren zu können. Dies erfordert einen starken Beitrag des IT-Managements zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen und zur Umsetzung moderner Geschäftsmodelle.

Serviceorientierte Architekturen (SOA) galten dabei zunächst als Universalrezept für die flexible Gestaltung von  Geschäftsprozessen. Doch das SOA-Konzept litt von Anfang an darunter, dass es herstellergetrieben und zu stark technisch orientiert war. Gleichwohl lag das Scheitern vieler SOA-Projekte auch in organisatorischen Unzulänglichkeiten begründet. Oft versäumten Initiatoren und Verantwortliche, den Geschäftsnutzen einer SOA zu transportieren, und unterschätzten die Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation. Fehlende Unterstützung durch das Top-Management war ein weiteres ausschlaggebendes Element.

Architektur ist Sache des Managements

SOA kann jedoch nur dann funktionieren, wenn die Geschäfts- und Fachbereiche aktiv als „Treiber“ mitwirken und der Fokus auf Geschäftsprozessen, Change Management und Markterfordernissen beziehungsweise den Kundenanforderungen liegt. SOA erfordert nicht nur eine gemeinsame „Sprache“ zwischen IT- und Fachbereichen, sondern auch eine Synchronisierung zwischen Unternehmenszielen und IT-Struktur bei den Kerngeschäftsfähigkeiten (Capabilities) sowie den zugehörigen Geschäftsprozessen. Somit ist SOA ein Management-Thema, und keinesfalls eine reine Technik-Domäne. Strategie, Kerngeschäft und IT-Landschaft in einem effektiven und ganzheitlichen Enterprise Architecture Management (EAM) abzubilden, sollte daher zu den strategischen Hauptaufgaben von CIO und IT-Abteilung gehören. 

Das EA-Modell zeigt die Zusammenhänge zwischen Geschäftsarchitektur, Informationssystemen und den darunter liegenden Technologien auf. Zudem definiert das Enterprise Architecture Management Methoden, Prozesse und Governance-Prinzipien, mit denen die strategiekonforme Weiterentwicklung der Unternehmensarchitektur geplant und gesteuert wird. So bietet es einen geeigneten Rahmen, um die Stärken des modularen SOA-Ansatzes sowohl unternehmensweit als auch auf Projektebene nutzbar zu machen. Mit seiner Hilfe lassen sich die IT-Auswirkungen (und möglichen Risiken) strategischer Planungen sofort erkennen, und sowohl redundante Entwicklungen vermeiden als auch Differenzierungspotenziale zum Wettbewerb entdecken.  

Kerngeschäftsfähigkeiten im Fokus

Entscheidend für eine erfolgreiche Differenzierung im Markt ist immer die Identifizierung der Kerngeschäftsfähigkeiten (Core Capabilities): Wo ist das eigene Haus besser, billiger oder anders als die Mitbewerber? Mithilfe des EA-Modells lässt sich die Zusammenarbeit zwischen den für die Differenzierung relevanten Kerngeschäftsfähigkeiten anhand der Anwendungs- und Infrastruktur-Capabilities der IT darstellen und aufzeigen.

Die Capabilities stellen immer Einheiten aus Prozessen, Ressourcen (Personen und Informationen) sowie IT-Systemen dar. Sie bilden keine prozessualen Abläufe ab, sondern repräsentieren die wettbewerbsrelevanten Kernfähigkeiten und ihre Beziehungen untereinander, die sich in einer „Capability Map“ abbilden lassen. Häufig sind die Kerngeschäftsfähigkeiten auf verschiedene Organisationsbereiche im Unternehmen verteilt. So entstehen etwa im Zuge von Fusionen und Übernahmen sehr oft Redundanzen. Dann gilt es für den CIO, ein Domänenmodell als Ordnungsrahmen von Kerngeschäftsfähigkeiten seines Unternehmens zu entwickeln und ihnen im Rahmen der Enterprise Architecture überschneidungsfrei die entsprechenden Capabilities der IT zuzuordnen.

EAM und SOA für Financial Services

Der Einsatz von SOA und EAM bei Banken und Versicherungen erscheint daher vor dem Hintergrund der Finanz- und Wirtschaftskrise – und der in den nächsten Jahren zu erwartenden Welle von Fusionen und Übernahmen im Bereich Financial Services – besonders sinnvoll. Bei Banken und Versicherungen bildet die IT das Rückgrat des Geschäfts. Gerade für die nach Fusionen anstehende Integration der IT und ihre Ausrichtung auf neue Geschäftsprozesse bieten EAM und Capability Map geeignete Planungsinstrumente. Denn Fusionen sollten genutzt werden, um eine ohnehin fällige Neuordnung der Geschäftsfunktionen von Fachabteilungen und IT von Grund auf für das neue Unternehmen durchzuführen – und die angesprochenen Redundanzen zu beseitigen.

So beurteilt Enterprise Architecture Management – nach Maßgabe der definierten Geschäftsfunktionen –, welche (IT-) Applikationen der zu verschmelzenden Unternehmen beizubehalten, zu rationalisieren, zu erweitern oder gegebenenfalls auszulagern sind. EAM entscheidet auch darüber, welche Applikationen neu entwickelt oder gekauft werden sollten. So kann EAM vielfältigen Nutzen entfalten, der sich in Kostenreduzierungen oder -vermeidungen, der Verkürzung von Entwicklungs- oder Einführungszyklen, Verbesserung der Time-to-market oder effizienteren Geschäftsprozessen zeigt. 

Seine praktische Reife hat das EA-Modell zum Beispiel bei der AXA-Versicherung bewiesen. AXA hat über elf Jahre eine einfache Kosten-Nutzen-Rechnung ihrer Architektur-bezogenen Initiativen durchgeführt. Resultat: Einem Aufwand von 35 Millionen US-Dollar für Planungsentwicklung, Tests und Implementierung stand unter dem Strich ein Ergebnis von 55 Millionen US-Dollar gegenüber, weil auf überflüssige Software verzichtet werden konnte. 

Auch Daimler Financial Services hatte 2004, seinerzeit noch als DaimlerChrysler Financial Services, Enterprise Architecture Management eingeführt. Zuvor gab es keine einheitlichen Architekturstandards für die weltweit mehr als 40 lokalen IT-Einheiten mit über 800 IT-Mitarbeitern, die für mehrere hundert unterschiedliche Applikationen verantwortlich sind. Mithilfe von EAM lassen sich nun die IT-Kosten für einzelne Geschäftsprozesse exakt beziffern. Die Effizienz der IT in Prozessen und Applikationen ist auf diese Weise vergleich- und optimierbar.

EAM – eine permanente Aufgabe

Voraussetzung für jede Neugestaltung ist eine systematische Bestandsaufnahme der bestehenden IT-Landschaft und ihrer Applikationen, die genau diese Geschäftsprozesse unterstützen. Die Herausforderung ist, die einzelnen Schichten einer Unternehmensstruktur so zu definieren und ihre Elemente so miteinander zu verbinden, dass alle relevanten Adressaten eine gemeinsame Basis zur Verständigung haben. Nur dann lassen sich in komplexen, interdependenten Systemen Änderungen planen und ihre Folgen analysieren: Wo und wie wirkt sich beispielsweise eine Reduktion von 1500 auf 1200 Geschäftsstellen aus? Welche Folgen hat etwa die Migration von zwei unterschiedlichen Systemen auf eine einheitliche Schadenbearbeitungs-Software?

Da die Veränderungsgeschwindigkeit im Finanzdienstleistungsgeschäft stetig steigt und es immer schwieriger wird, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu verteidigen, steigt der Bedarf an Planungsinstrumenten wie EAM und Capability Map. Der Schlüssel für den langfristigen Erfolg besteht in einer anpassungsfähigen IT-Architektur, die die sich ändernden Anforderungen des Marktes an die Geschäftsprozesse erfüllen kann. Enterprise Architecture Management ist daher keine einmalige Aufgabe, sondern vielmehr die dauernde Fortschreibung eines Ist-Zustandes, um die Infrastruktur eines Unternehmens flexibel zu gestalten und langfristig zu optimieren.